Cargill

Компания

Cargill один из производителей кормов для животных, компания также занимается производством и переработкой сельскохозяйственной продукции

Содержание

Персоны (4)     работают сейчас - 3    работали ранее - 1

Сотрудники компании, известные TAdviser. Добавить персону можно здесь.

ФИОГородДолжность
Медведев Ярослав ВасильевичЕвремов Тульская областьБизнес-аналитик
Родионов Игорь ВладимировичЕфремов
Черёмухин Дмитрий АндреевичМоскваБизнес-аналитик

ИТ-паспорт (2)

Список известных внедрений ит-систем в компании. Добавить проект.

СМ. ТАКЖЕ (1)

Активы

Cargill — согласно рейтингу Forbes за 2012 год - крупнейшая в США частная компания. Она занимается торговлей, хранением, обработкой и транспортировкой сельхозпродукции. Компания контролирует львиную долю поставок американского зерна.

Формально проходя по статье «семейный бизнес», Cargill все же совсем не соответствует типичным представлениям о том, как должно функционировать фамильное дело. Частная компания управляется из провинциального города Миннетонка в Миннесоте, но ведет себя как заправская «голубая фишка».

Cargill:

  • торгует какао-бобами, выращенными в Кот-д’Ивуаре,
  • маневрирует грузовым флотом в 350 кораблей,
  • является вторым в США производителем говядины и одним из крупнейших в мире поставщиков хлопка,
  • управляет хедж-фондом с активами в пять миллиардов долларов.

От нее зависит, получат ли миллионы американцев булочки с яйцом из «Макдоналдса» к завтраку или сэндвичи с индейкой из «Сабвея» к обеду: и той и другой компании Cargill поставляет сырье, как и большинству американских производителей пищевых продуктов.

Cargill старательно избегает сама заниматься земледелием: не считая пары пальмовых плантаций в Индонезии, компания не владеет землей. Отчасти это решение продиктовано желанием сохранить капитал; примерно из тех же соображений компания берет в аренду, а не покупает океанские сухогрузы. Но есть и более глубокая, фундаментальная причина: сельское хозяйство по природе своей чуждо корпорации. Она строит свой бизнес не вокруг посева и жатвы, а вокруг торговли — а то, что предметом торговли являются зерно и говядина, лишь стечение обстоятельств. Насколько бы ни была огромной корпорация Cargill, по своей сути она продолжает оставаться брокером на товарной бирже — хотя и колоссальных размеров брокером. Ей интересно развивать новые рынки, прокладывать новые торговые маршруты, в конце концов, банально искать покупателей и продавцов, которые сработались бы между собой. И, разумеется, обеспечивать планете непрерывный поток продовольствия.

Показатели деятельности

С оборотом в $133,9 млрд (по результатам 2012 финансового года) она в полтора раза превышает по объемам продаж своего ближайшего конкурента — компанию Archer Daniels Midland, акции которой, свободно торгуются на фондовых рынках. Если бы концерн вдруг решился на публичное размещение акций, в списке Fortune 500 (рейтинг пятисот крупнейших компаний США) он автоматически оказался бы в первой десятке, между корпорациями Ford и Hewlett-Packard.

История

1865: Уильям Каргилл начинает бизнес по хранению зерна

Основатель компании Уильям Уоллес Каргилл, сын шотландского капитана дальнего плавания, начал свой бизнес в 1865 году в городке Коновер штата Айова. По состоянию на 2013 год это вымершее поселение, жители которого разъехались в поисках работы в более оживленные регионы. Полтора века назад здесь тоже было безлюдно: вокруг простирались луга и поля, на которых паслись коровы, — пока в Коновер не уперлась одна из локальных линий железных дорог. Тогдашний президент США Авраам Линкольн полагал, что освоение Дикого Запада пойдет быстрее, если будет построена трансконтинентальная железная дорога. Он обе­щал частным инвесторам подарить земли, через которые те проложат местные ветки, — с тем чтобы потом инвесторы перепродали эти земли поселенцам и окупили издержки на строительство дороги.

Коновер был типичным городком при станции: всего за год он разросся до полутора тысяч жителей, среди которых не было ни одного пожилого человека. Здесь построили три отеля, открыли десяток разномастных лавок и 32 салуна. Целую улицу мэрия выделила под склады и амбары. Они и заинтересовали Уильяма Каргилла, приехавшего в Коновер сразу после окончания Гражданской войны искать работу. Он немедленно занял денег и купил одно из простейших зернохранилищ.

Зерновой бизнес Каргилла был устроен просто. В просторном многоэтажном амбаре располагались контейнеры для хранения зерна, куда его высыпали из мешков и затем вручную перемешивали, чтобы предупредить гниение. Фермеры могли арендовать место в зернохранилище, заплатив владельцу комиссию за хранение и купив страховку. Они доставляли урожай в хранилище, а затем решали, когда реализовывать запасы. Уильям Каргилл хранил в амбаре и собственное зерно, которое закупал у фермеров: в период излишка предложения, сразу после жатвы, цена на него была смехотворной. С развитием телеграфа и железной дороги Коновер получил доступ к торговым палатам в соседних штатах, в том числе к крупной бирже в Чикаго. Оттуда продавцы зерна переняли идею фьючерсных контрактов, по которым сделки о поставке зерна заключались раньше, чем убирались пшеничные и кукурузные поля.

1885: Контроль над сотней зернохранилищ

Вскоре после покупки первого зернохранилища к Уильяму присоединились его братья — Сэмюэль, Джеймс и Сильвестр. Вместе они занялись развитием компании W. W. Cargill — покупали новые склады и элеваторы на севере Айовы, куда свернула железная дорога, а затем в Миннесоте и Висконсине. К 1885 году компания владела почти сотней различных предприятий в «хлебном поясе» США, в которых хранилось свыше 50 тысяч тонн зерна. Оказавшись в стороне от главных торговых путей, Коновер начал терять свою привлекательность для бизнеса, и Уильям перевел штаб-квартиру в городок Ла-Кросс, на границу трех штатов.

1891-1895: Сближение с семьей Макмиллан

В Ла-Кроссе имелась своя собственная династия шотландцев с деловой хваткой. По предприимчивости семья Макмиллан, торговавшая до переезда в США лесом в Канаде, ни в чем не уступала Каргиллам. Ее глава Дункан занимался заготовкой дерева и владел несколькими лесопилками; кроме этого, Макмилланы были связаны с кузнечным делом и имели контрольный пакет акций газовой компании, установившей на улицах Ла-Кросса фонари. К концу столетия династия торговала известью, углем, коксом, дегтем и смолой — и заглядывалась на зерно. К 1891 году, когда Макмилланы купили свой первый элеватор, Каргиллы уже несколько лет жили по соседству; дети двух семейств играли вместе, а отцы почтительно приподнимали шляпы при встрече. Инвестиция, однако, оказалась невыгодной: три года подряд урожай страдал то от засухи, то от набега саранчи, и Макмилланам, чтобы выполнить обязательства по фьючерсам, приходилось докупать зерно по очень высоким ценам. Каргиллы в этот период обходились старыми запасами.

Проблемы легче всего было решать не конкурентам, а партнерам; в 1895 году дружеские отношения двух семей скрепились браком: дочь Уильяма Каргилла Эдна вышла замуж за сына Дункана Макмиллана Джона Хьюза.

1909: Джон Макмиллан - глава компании

Зять основателя компании Cargill Джон Хьюз Макмиллан, взял в руки управление бизнесом после внезапной смерти Уильяма в 1909 году. Тогда же компанию постиг первый серьезный кризис. Выяснилось, что покойный патриарх оставил за собой огромные долги — во многом из-за недальновидных инвестиций его сына Уильяма-младшего. Это был суровый удар по репутации: компания, которая полвека славилась своей добропорядочностью и честностью, оказалась неспособной расплатиться по своим обязательствам, сумма которых составляла почти пять миллионов долларов.

Джон Макмиллан управлял компанией вплоть до 1936 года: он не только расплатился со всеми кредиторами (главным образом благодаря взлету цен на хлеб в период Первой мировой войны), но и заложил основание для будущего роста. Предусмотрительный и осторожный руководитель, он принял в качестве корпоративного правила положение о том, что Cargill не станет принимать участие в спекуляции зерном: цены должны быть адекватны рынку.

1922: Открытие офиса в Нью-Йорке

Год за годом он восстанавливал репутацию компании, и в конце концов банковские круги настроились к ней так же дружелюбно, как и при жизни Уильяма Каргилла. При всем своем консерватизме, Макмиллан сумел дать Cargill толчок, который вывел ее за пределы локального бизнеса. Прежде все операции компании были сконцентрированы на Среднем Западе: прямо здесь, в непосредственной близости к пшеничным полям, она продавала зерно брокерам с восточного побережья США. Со временем нью-йоркские брокеры осмелели и стали напрямую скупать пшеницу у фермеров, минуя посредников. Макмиллан ответил на это открытием собственного офиса в Нью-Йорке в 1922 году: теперь он сам мог сэкономить на брокерских услугах, оказавшись ближе к конечным заказчикам.

1928-1930: Открытие представительств в Канаде, Италии и Аргентине

В 1928 году он открыл первое представительство за пределами страны, в Канаде. Год спустя — в итальянской Генуе, а в 1930-м — в Буэнос-Айресе, дабы всегда иметь под рукой конфиденциальную информацию о ценах на южноамериканском зерновом рынке. Глава компании был известен своей кристальной честностью и порядочностью. Посылая управляющего в Аргентину, он выдал ему строгие инструкции — «не вступать ни в какие переговоры, подразумевающие взятки или любые другие крайние способы ведения бизнеса».

1935: Конфликт с Чикагской товарной биржей

Во времена Великой депрессии компания обзавелась влиятельными друзьями в Конгрессе, помогавшими популяризовать идеи ее руководителей; впрочем, подробностей о замешанных лицах и характере их тогдашних отношений с Cargill выяснить невозможно. Известно лишь, что государственные органы нажали в 1935 году на Чикагскую товарную биржу, не желавшую принимать Cargill в свои ряды, — и той пришлось уступить.

Чикаго был для компании стратегически важным регионом — транспортным узлом, источником рыночной информации, местом налаживания деловых контактов. Однако агрессивного стиля работы Джона Макмиллана-младшего здесь не любили. Разногласия между торговой палатой и Cargill накалились в 1937 году, во время скандала с кукурузными фьючерсами. Не ожидая хороших урожаев пшеницы (год за годом на поля обрушивались песчаные бури, уносившие плодородный верхний слой почвы), компания сделала ставку на кукурузу. В 1935 году она запаслась огромными объемами этой культуры. Следующие два года выдались неурожайными, и цены на кукурузу резко подскочили. Чикагская биржа и Министерство сельского хозяйства США вынуждали компанию продать часть своих запасов по текущим ценам, обвинив ее в создании искусственного дефицита и монополизации рынка. Но Cargill протестовала, надеясь спустя какое-то время реализовать зерно еще дороже. Развязка оказалась драматичной: зерновую компанию исключили из членов биржи и арестовали трех ее менеджеров. Через несколько лет санкции отозвали, но гордость Макмиллана была задета, и Cargill избегала дел с чикагскими биржевыми брокерами еще долгие годы, предпочитая независимых трейдеров, — вплоть до 1962-го, когда корпорация все-таки присоединилась к торговой организации.

1936: Джон Макмиллан-младший - глава компании. Формирование собственного флота

Он же настоял на том, чтобы компания объединила все свои разрозненные заводы, склады и элеваторы под одной крышей — что и случилось в 1936 году, с рождением Cargill Incorporated. Президентское кресло корпорации занял Джон Макмиллан-младший; он извлек максимум выгоды из осторожной политики своего отца. Во время Великой депрессии Джон-старший инвестировал в строительство дополнительных мощностей по хранению зерна и обновлял транспортный парк, так что оживление экономики в середине 1930-х компания встретила во всеоружии.

Единственным слабым звеном оставался морской транспорт. Грузовыми перевозками по реке Миссисипи еще с 1930 года занималось логистическое подразделение. Cargill арендовала суда и загружала их не только зерном, но и товарами сторонних компаний. С ростом этого бизнеса пришлось задуматься о создании собственного грузового флота: в 1935 году Макмиллан-старший подписал контракт о покупке первого судна и буксира. Макмиллан-младший пошел дальше: он занялся разработкой нового, более эффективного дизайна барж. Однако когда чертежи были готовы, ни одна судостроительная компания не захотела за них браться. Макмиллан настолько верил в успех проекта, что Cargill освоила строительство грузовых кораблей самостоятельно. Вскоре она строила баржи вдвое большей мощности и вдвое дешевле конкурентов.

Этот случай, кстати, получил продолжение с началом Второй мировой войны, когда судостроительные навыки Cargill привлекли внимание военно-морского флота США. Компания выиграла контракт на поставку американскому правительству шести грузовых океанских танкеров, а также на строительство порта на Миссисипи. Заказ был настолько серьезным, что пришлось открыть вторую верфь на Гудзоне.

По состоянию на 2013 год Cargill перевозит не только зерно: соевые бобы и сахар отправляются на склады компании из Бразилии, пальмовое масло — из Индонезии, хлопок — из Азии и Африки, говядина — из Аргентины, Индии и Австралии, соль — из Венесуэлы. Корпоративный флот со временем разросся до тысячи речных грузовых судов. Еще 350 океанских сухогрузов компания берет в аренду на чартерных условиях. Корабли Cargill заходят в шесть тысяч портов в самых разных уголках планеты. Компания стала одним из крупнейших грузовых перевозчиков в мире.

«В какой-то степени Cargill можно считать не чем иным, как огромной логистической компанией, — считает Уолли Фалкон, замдиректора Центра пищевой безопасности в Стэнфордском университете. — Она делает упор на высочайшую эффективность, колоссальные объемы перевозок, низкую маржу — и при этом умудряется быть чуть умнее и быстрее всех остальных игроков».

Логистика действительно легла в основу того, что представляет собой современная версия компании. Макмилланы первыми додумались, что можно не только перевозить груз из точки А в точку Б, а затем плыть обратно с пустыми руками, но и захватывать по пути посторонние грузы, тратясь только на дополнительные погрузочно-разгрузочные работы. Сегодня маршруты кораблей становятся все более сложными. Судно, которое загрузило тонны сои в бразильском порту Сантарен и разгрузилось в Шанхае, может проплыть несколько тысяч километров, чтобы забрать уголь в Австралии и доставить его в Японию — и только потом вернуться в Бразилию за новой порцией бобов. На практике угля и железной руды для третьих лиц компания перевозит примерно вдвое больше, чем собственной сельхозпродукции. «Из мест, где есть излишек, в места, где есть дефицит», — эта строчка из миссии Cargill, похоже, превратилась в ее мантру.

1940: Мировая война: диверсификация бизнеса

К 1940 году Cargill стала одной из крупнейших в стране зерновых компаний. Половина ее бизнеса была связана с зарубежными рынками, и начавшаяся мировая война фактически перекрыла кислород, «убив» всякую возможность развиваться дальше. Пришлось срочно диверсифицироваться: компания быстро освоила производство растительных масел и кормов для животных. Один бизнес прямо вытекал из другого: при отжиме масла оставалось большое количество питательного жмыха, который шел на корм скоту.

Расширялась компания путем слияний и поглощений: в 1943 году она купила два завода по переработке сои, в 1945-м — производителя кормов для животных Nutrena Feeds. Диверсификация продолжилась и после войны, несмотря на то что компания быстро набрала прежние темпы роста и к концу 1950-х достигла оборота в миллиард долларов.

До 1981 года Cargill преуспела в производстве кукурузного сиропа, купила угледобывающую шахту и сталелитейный завод, занялась откормом скота и переработкой мяса, стала обрабатывать хлопок, проращивать ячмень в солод, перемалывать зерно в муку — и, наконец, торговать шерстью, резиной и волокном.

Корпорация с редкой прозорливостью инвестировала в отрасли экономики, которые приносили наибольшие дивиденды; удача сопутствовала ей при открытии офисов в зарубежных странах: в те же регионы инвестировало американское правительство.

1972: Знаковая сделка с Советским Союзом

Обожглась Cargill лишь однажды, когда решила почти «из-под полы» продать зерно Советскому Союзу. В торговлю с коммунистическими странами она оказалась вовлечена еще в начале 1960-х, когда большие партии американского зерна отправлялись в Венгрию и СССР. С подачи Леонида Брежнева в конце десятилетия эти сделки возобновились с удвоенной силой. Правительство США с раздражением наблюдало за торговлей и даже наложило некоторые ограничения на экспорт зерна в страны красного лагеря. Тем не менее в 1972 году Советский Союз приобрел по субсидированным (сильно заниженным) ценам 20 млн тонн американской пшеницы — почти четверть всего, что удалось собрать на полях. Около миллиона тонн в этой поставке принадлежало семье Каргилл-Макмиллан.

Тот год оказался неурожайным по всему миру: засуха уничтожила львиную часть посевов, а массовая продажа зерна только усугубила дефицит. Знаковый контракт американцы сегодня называют не иначе как «Великое хлебное ограбление»: после того как Советский Союз скупил стратегические запасы пшеницы, цены на хлеб в США резко взлетели вверх. Как и прибыль Cargill по всем бизнес-операциям, что с лихвой покрыло убыточную сделку с большевиками.

1971-1981: Рост оборота в 10 раз

С 1971 по 1981 год продажи компании выросли больше чем в десять раз, с $2,2 до $28,5 млрд. Стоит заметить, что Советский Союз продолжал массовые закупки американского зерна — около шести миллионов тонн ежегодно — на протяжении всех 1970-х. Продовольственная зависимость СССР от США касалась не только пшеницы и кукурузы: американцы поставляли туда значительные партии говядины и продуктов птицеводства.

Но обострение конфликтов между двумя государствами привело к введению эмбарго на торговлю зерном в 1980 году. Аграрный рынок оказался в тисках экономического спада: крупнейший покупатель был потерян на неопределенный срок, доллар рос, мешая внешнеторговым операциям, а долговой кризис развивающихся стран привел к банкротству целого ряда компаний. Корпорация Cargill боролась с трудностями привычными средствами. Еще Джон Макмиллан-старший поучал своих будущих наследников, что провисание бизнеса — хороший повод вкладываться в его развитие. По его логике, когда экономика оживится в следующем цикле, компания, нарастившая за время простоя «мышечную массу», сможет урвать большой куш — и тем многократно окупить инвестиции.

1985-1991: Инвестиции в развитие

Уитни Макмиллан, правнук Уильяма Каргилла, полностью разделял эту точку зрения: в 1985 году, к примеру, он купил огромный завод по переработке соевых бобов, мощностью гораздо большей, чем компания нуждалась. С его руки компания пополнила портфель бизнесом по производству удобрений, занялась нефтепереработкой, а также заготовкой и переработкой свинины. Поднялось подразделение финансовых услуг: оно принялось открывать кредитные линии независимым банкам, управлять активами и частным капиталом — и решать судьбу крупных финансовых организаций, совсем как когда-то кредиторы решали судьбу завязшей в долги Cargill. Уитни не терпел полумер: если он хотел выйти на рынок какао-продуктов, ему необходимо было оказаться среди первых. Купив в 1987 году две соответствующего профиля компании, он вывел Cargill в лидеры отрасли в Европе. Если он заключал партнерство с Китаем, то немедленно инвестировал миллионы долларов в то, чтобы закрепиться в регионе, — так, он начал строительство большого маслодавильного завода в провинции Шаньдун. Чистая стоимость активов Cargill к 1991 году выросла до $3,7 млрд, увеличившись за четверть века почти в сорок раз: приписывать эту заслугу стоит именно Уитни Макмиллану.

1995: Эрнест Мицек - первый менеджер не из семьи

С 1990-х в Cargill появилась схема покупки акций компании ее работниками, и некоторые члены семьи продали часть своих ценных бумаг. Однако основной капитал компании по-прежнему сосредоточен в руках семьи.

Гигантской, раздавшейся функционально и географически корпорацией стало трудно управлять. К тому же Cargill столкнулась с кризисом наследования: ее знаменитая внутрикорпоративная школа менеджеров, вырастившая пять поколений управленцев буквально с пеленок, начала сдавать. В 1990-е выяснилось, что заменить Уитни, собирающегося на пенсию, было решительно некем. До своего ухода глава компании рискнул провести масштабную реструктуризацию и ввел новых лиц в совет директоров. Теперь треть его составляли независимые менеджеры извне, еще треть — управленцы из числа сотрудников компании, а остальные места занимали акционеры из семьи Каргилл-Макмиллан. Нашелся и долгожданный преемник — бывший президент продовольственного подразделения Cargill Эрнест Мицек, возглавивший компанию в августе 1995 года.

Инвестиционный портфель Cargill тасовался с тех пор как колода карт. Компания занялась генной инженерией семян, но вскоре покинула этот рынок. Наращивала мощности в сельскохозяйственной химии, а затем продала контрольный пакет акций крупнейшего производителя удобрений Mosaic за $19 млрд. Освоила производство пищевых добавок, подсластителей и натуральных ароматизаторов — и целенаправленно развивает его до сих пор. Начала получать глицерин в Айове, выращивать бычков в Японии, отжимать подсолнечник в Болгарии и на Украине и заготавливать комбикорм в Тульской области. В 65 странах, с которыми торгует Cargill, фермеры нередко доверяют компании полный сельскохозяйственный цикл: ее продуктами можно заполнить кормушки, удобрить поля, а заодно застраховать урожай и получить на руки прогноз развития рынка в регионе.

2000-е: Прокачка Вьетнама

«Мы не привыкли определять стратегию, исходя из представлений об экономических обстоятельствах в будущем, — объясняет вице-председатель правления Пол Конвей (2012 год). — Мы разрабатываем стратегию или ряд стратегий, которые приведут к успеху безотносительно того, каким завтра будет мир».

Этот принцип, как показывает время, прекрасно работает на практике: Cargill благополучно жонглирует целыми рынками и отраслями производства — как это случилось, к примеру, с выращиванием какао во Вьетнаме.

Семьдесят процентов мирового объема какао собирают в Западной Африке — главным образом на Берегу Слоновой Кости. С 1999 года в регионе царит затяжной политический кризис: тут происходят вооруженные беспорядки, мятежи, подтасовываются результаты выборов, то и дело подтягиваются войска соседних стран. Производство быстро достигло своего потолка, а вкладываться в нестабильных условиях в развитие Cargill не желала. Пришлось искать другие выходы. Деревья какао — растения привередливые: им требуется много тени, тепла и высокая влажность, а также особая почва. Лучше всего этим условиям удовлетворяет сравнительно узкий пояс в двадцать градусов к северу и югу от экватора — пояс, который проходит в том числе через Вьетнам.

Регион Cargill знает на отлично: компания первой из американских транснациональных гигантов перезапустила здесь свои операции после того, как Билл Клинтон восстановил дипломатические отношения с Ханоем в 1995 году. Она быстро превратилась в крупнейшего поставщика местных кормов для животноводческой индустрии, занялась закупками креветок, сои, сахара, торговлей металлом. Страна вовсю пыталась перенять западные модели функционирования рынка. Правительство хотело уменьшить зависимость аграрной экономики от государственной поддержки и принялось поощрять частное фермерство. Результаты трансформации оказались поразительными: десятилетиями Вьетнам ввозил миллионы тонн риса, а в 2012 году впервые стал вторым в мире экспортером этой культуры.

Экономический подъем был на руку Cargill — и она принялась «выращивать» себе нового поставщика какао. В 2004 году компания заключила государственно-частное партнерство с одним из своих крупнейших покупателей, производителем шоколада Mars, и правительствами Вьетнама и Нидерландов (в Голландии расположены главные мощности Cargill по переработке какао). Договора на правительственном уровне было мало: требовалось заручиться поддержкой фермеров. После долгих убеждений компания собрала большую группу предпринимателей, готовых рискнуть и променять традиционные культуры — кофе, черный перец и кешью — на какао. Для подготовки инфраструктуры рынка у Cargill было два года: именно столько требуется саженцам деревьев какао, чтобы начать плодоносить. За это время компания провела тренинги для 12 тысяч фермеров, обучая их защите деревьев от насекомых, удобрению почвы, строительству современных ирригационных систем, технике обработки зерен (аналогичные тренинги, кстати, проводились в Гане и Кот-д’Ивуаре). Еще 900 предпринимателей прошли дополнительное обучение по программе сертификации UTZ. Польза от нее — двусторонняя: закупщики получают определенные стандарты качества, а фермеры — дополнительные сто долларов с каждой тонны продукции. В феврале 2011 года появились первые результаты программы UTZ: сертификаты получили три хозяйства, работавшие с Cargill. За 2012 год набралась еще тысяча желающих пройти обучение.

Тогда же компания построила три крупные закупочные станции в непосредственной близости к плантациям, на главных трассах в провинциях Бен Тре, Даклак и Бинь Фуок. С самого начала она решила придерживаться максимальной прозрачности в ценовой политике. Она ежедневно предоставляет всем желающим онлайн или с помощью текстовых сообщений информацию о том, по какой цене торгуется какао на Лондонской бирже, чтобы фермеры могли сравнить ее с местной закупочной ценой. После заключения сделки они могут «заморозить» цену на три недели: за это время какао-бобы ферментируются и высушиваются. Чтобы устранить последние сомнения, Cargill создала сеть из сотни демонстрационных ферм: любопытствующие могут на живом примере понаблюдать за развитием бизнеса.

В 2011 году вьетнамские фермеры собрали 2 500 тонн какао; более двух третей было продано Cargill. На мировом рынке это, конечно, капля в море: в одном только Кот-д’Ивуаре собирают по миллиону тонн в год, а весь рынок достигает 3,5 млн. Но потенциал роста во Вьетнаме очевиден. За семь лет компании удалось в сорок раз увеличить площадь земель, на которых культивируется какао, и привлечь в отрасль 32 тысячи хозяйств. По прогнозам компании, к 2020 году объем вьетнамского какао может составить уже сотню тысяч тонн — с такими показателями страна войдет в десятку крупнейших поставщиков культуры. В 2014 году Cargill планирует построить во Вьетнаме или расположенной неподалеку Индонезии завод по обработке какао-бобов и приготовлению ликеров, какао-масла и какао-порошка. Пока сырье перевозят на переработку в Голландию: путь занимает 24 дня и довольно затратен.

2010: Ставка на Индию, Китай и Бразилию

Впрочем, Азия для Cargill — куда больше, чем поставщик сельхозпродукции. Особые на­дежды компания связывает с Китаем и Индией, демонстрирующими постоянный рост спроса на продукты питания. В Китае проживает пятая часть населения Земли, но обеспечить себя продовольствием страна не в силах: она располагает лишь семью процентами пахотных угодий планеты. Значительную часть сырья и готовых продуктов приходится импортировать. В последние годы потребительские привычки тут меняются: средний класс покупает больше птицы и мяса, тратится на здоровую еду, привыкает к полуфабрикатам и ужинам вне дома. Покупатели становятся более требовательными и внимательными к тому, что лежит у них в тарелках. Примерно то же происходит и в Индии.

«Ключ к покорению Азии — скорость», — считает Джерри Лиу, один из управляющих шанхайским подразделением компании. Только за 2012 год Cargill серьезно расширила два своих завода в Китае и запустила новое азиатское подразделение, призванное координировать работу всех площадок региона. Специализацией его стали крахмал, гидроколлоиды, эмульгаторы, подсластители — все то, чего требует меняющаяся продовольственная индустрия. В США, кстати, новый натуральный заменитель сахара Truvia в рекордные сроки стал вторым по популярности на рынке; компания рассчитывает повторить успех бренда в Азии. Еще раньше Cargill открыла в Малайзии инновационный центр исследования пищи, разрабатывающий ароматизаторы для напитков, бактерии для кисломолочных продуктов, различные добавки для кондитерской и шоколадной индустрии.

Не меньший интерес Cargill проявляет к Бразилии. Что и понятно: здесь прекрасный для аграрного бизнеса климат, а пригодных для сельского хозяйства земель и доступных источников пресной воды больше, чем в любой другой стране мира. Экономический потенциал тоже привлекателен: экспорт развит, внутренний рынок в 200 миллионов человек наращивает благосостояние, специалистов и технологий достаточно. Компания построила здесь заводы по переработке сои и получению биотоплива, а также основала партнерство по производству этанола из сахарного тростника. Завод по переработке кукурузы был реконструирован и расширен: теперь здесь добывают чистую энергию из биомассы. Еще один подобный завод откроется в Южной Америке в 2013 году.

Биотопливо, генная инженерия, синтетические добавки… Похоже, под началом Грегори Пейджа Cargill уверенно идет прочь от торговли и переработки сельскохозяйственного сырья в сторону наукоемкого производства — химии и биоэнергетики. Компания активно сотрудничает с молодыми компаниями, инвестируя в инновационные стартапы, а также с крупными корпорациями, имеющими сильные исследовательские мощности, — BASF, Shell и другими. В партнерствах и самостоятельно Cargill перерабатывает кукурузу в пластмассу, коровий навоз — в биогаз, получает технические масла и смазочные материалы из сои и рапса. «Освоение новых видов бизнеса для нас — вещь столь же сама собой разумеющаяся, как и географическое расширение», — считает вице-президент Пол Конвей. Еще и потому, возможно, что в них прячутся большие деньги: новые направления бизнеса Cargill растут на 15–20 процентов в год, а норма рентабельности в них куда выше, чем в традиционном аграрном деле.

Объяснить интерес Cargill к высокотехнологичным отраслям можно и по-другому. Диверсификация вкупе с активным расширением бизнеса — только за 2012 год капитальные инвестиции превысили $4 млрд — тот метод, с помощью которого компания с полуторавековой историей преодолела не один кризис. Но как бы ни была она могущественна, застраховаться от человеческих ошибок и экономического спада невозможно. В недавнем интервью Forbes Грегори Пейдж признается, что недооценил масштабов начинающейся рецессии в 2008-м; сожалеет о нашумевшем скандале с партией мяса птицы, зараженной сальмонеллой на одном из заводов; сокрушается, что один из продуктов Cargill (о том, какой именно, Пейдж умалчивает) не оправдал ожиданий. «По крайней мере мне не приходится отчитываться перед акционерами», — шутит он. Но в этой шутке есть доля правды: вполне возможно, именно свобода действий привела компанию клана Каргилл-Макмиллан к процветанию.

2012: Засуха

Небывалая жара в июле и августе 2012 года иссушила почву так называемого кукурузного пояса США (штаты Айова, Индиана, Канзас и другие), уничтожив десятки миллионов тонн кукурузы, сои, пшеницы и овса. Год оказался неурожайным также в Канаде, Австралии и России. В Бразилии не уродилась соя, а Украина и вовсе приостановила на время экспорт пшеницы, сама опасаясь остаться без хлеба. Уже к концу лета засуха обернулась глобальным дефицитом зерна, в том числе кормовых культур, а к октябрю цены на мировых биржах били все рекорды.

Засуха затронула не всю планету. В важном для аграрного рынка Китае, к примеру, ясное небо исправно сменялось дождями — но США в структуре глобальных поставок зерна имеют критический вес. Америка экспортирует около сорока процентов мирового урожая кукурузы, треть сои и пятую часть пшеницы, так что существенное снижение объемов экспорта немедленно аукается всему земному шару. На исходе осени в стране заговорили об угрозе голодных бунтов в государствах, прямо зависящих от американской кукурузы, а также о том, что «продуктовый кризис» может оказаться страшнее экономического.

Официальная реакция представителей Cargill на засуху оказалась довольно лаконичной. Комментируя результаты первого квартала 2013-го (финансовый год заканчивается в мае), глава компании Грегори Пейдж посетовал на высокие закупочные цены и непостоянство рынка и объявил, что ждет «нетипичных» результатов года. С оттоком из США международных покупателей Cargill придется быстро переориентироваться на поставки сырья из других регионов — в первую очередь на страны Латинской Америки и Азии. Руководство концерна уже скорректировало прогнозы выручки за 2012 год в сторону уменьшения. Хуже всего, как ожидается, дела будут обстоять с зерновым и животноводческим бизнесом. Но оптимизма Cargill не теряет: население земного шара растет, как и цены по фьючерсным контрактам, — а значит, доходы компании заметно не упадут. По мнению газеты Financial Times, концерн сумеет использовать засуху в своих интересах: возможно даже, по результатам 2013 года восемьдесят членов семейного клана Каргилл-Макмиллан смогут получить рекордную за свою историю прибыль[1].

2019: Каргилл-МакМиллан - №4 в списке богатейших семей США с состоянием $38,8 млрд

На начало 2019 года состояние семьи Каргилл-МакМиллан достигает $38,8 млрд. На начало 2019 года 23 члена семьи Каргилл-МакМиллан являются владельцами 88% компании, которая генерирует выручку в размере $108 млрд в год.

Из всего клана 14 членов являются миллиардерами, девять входят в список Forbes 400.

Примечания