Топ-10 неожиданностей, возникающих при внедрении ERP

22.04.11, Пт, 17:14, Мск,

Внедрение систем управления ресурсами предприятий по праву считается одним из наиболее сложных типов проектов такого рода. Результата добиться сложно, положить на алтарь проекта нужно много, но компании еще и подстерегают неожиданности, которые могут свести все усилия на нет.

В ходе внедрения ERP-систем дело иногда принимает такой поворот, что остается только развести руками как в том фильме: «Поскользнулся, упал, очнулся – гипс». Ведущие системные интеграторы рассказали TAdviser, что все мы «под богом» ходим и случится может всякое. А также дали советы, где настелить самый толстый слой соломы перед началом проекта.

1. Концепция: лучше семь раз отмерь

Часто внедрение ERP-системы принимает неожиданный оборот уже на стадии подготовки проекта. ERP не панацея от всех бед компании, и чтобы получить положительный эффект – компании придется измениться. Не все заказчики это понимают. Леонид Попов, руководитель департамента управления проектами бизнес-направления 1С «Микротест» говорит, что как бы глубоко заказчик не смотрел на поставленную задачу, он не осознает масштабов и комплексности решаемых задач и недооценивает время и затраты на решение своих внутренних методологических, управленческих и учетных вопросов. Бывают и ошибки в ТЗ, которые мешает консультанту адекватно оценить свои будущие трудозатраты. В итоге завышенный бюджет и растянутые сроки реализации проекта вызывают неудовольствие клиента и с самого начала подрывают его доверие к консультанту, говорит Александр Черных, руководитель проектов практики SAP «Астерос Консалтинг».

2. Сроки: Кто верит в чудеса! Но все их ждут…

«Поздней осенью у консалтинговых компаний на коммерческом рынке горячий сезон. В это время к нам часто обращаются клиенты, которым необходимо запустить ERP-систему (в том числе финансовый блок) с 1 января», - рассказывает Анна Корчминская, директор департамента Microsoft Dynamics ERP «КОРУС Консалтинг».

Процесс выбора интегратора обычно затягивается на месяц-полтора. А дальше существует два варианта: первый - это путь революционный, когда в ущерб качеству проект реализуется в рекордно короткие сроки. Такой путь потребует больших усилий, даже не со стороны внедренца, а со стороны внутренней команды клиента. Второй путь – перенос проекта на более поздний срок. Редкое решение! Избежать подобных проблем позволит подготовка к проекту заранее. Чем раньше определены намерения, цели, рамки проекта, команда, условия договора – тем больше вероятность успешного проекта.

3. Кастомизация: ERP а -ля рус

Еще одной неожиданностью может стать то, что при внедрении западных ERP-систем обязательно необходима их доработка с учетом «национальных особенностей», - говорит Денис Андриков, заместитель технического директора «Открытые технологии». К примеру, для ведения бухгалтерского учета и составления отчетности в соответствии с правилами российского законодательства, придется перерабатывать модуль «Финансы». А переработка системы на программном уровне потребует дополнительных ресурсов – как финансовых, так и людских. Еще одна неожиданность может подстерегать при проверке связей между модулями ERP-системы и другими программами.

4. Бюджет: за удовольствие надо платить

Вакиль Галиулин, директор консалтингового отделения компании «Ай-Теко», отмечает, что часто неожиданностью для компании становятся высокие расходы по проекту. Спонсор программы со стороны заказчика может отсутствовать или отстраняться от проекта, что заводит проект в тупик.

Самое неприятное состоит в том, что деньги могут внезапно кончится, говорит Кирилл Бурлюк, глава департамента бизнес-приложений «Ситроникс ИТ». «Все мы помним негативные последствия мирового финансового кризиса 2009 года. Находясь в состоянии неопределенности, компании стремятся сократить расходы и оптимизировать издержки, в том числе и за счет ИТ: замораживаются начатые проекты, откладывается старт новых внедрений. «Для ERP-проектов это не лучшие стартовые условия», - заключил он.

Обратная сторона медали, по словам Олега Саидова-Лебединского, директора по предпродажной работе компании IBS Borlas, выглядит так: «Мы платим вам такие большие деньги, а вы сами ничего делать не хотите. Мы платим – вы делаете; нас не трогайте – нам работать надо».

«Разделения усилий заказчик-исполнитель на проекте внедрения ERP отчасти напоминает процесс изучения иностранного языка. То есть ты платишь за уроки громадную сумму – скажем, тысячу долларов в месяц – однако это далеко не гарантирует освоение языка. Зачастую собственных усилий нужно приложить ещё на пару тысяч», - говорит он.

К сожалению, для любого наёмного менеджера характерно отношение к проекту внедрения ERP-системы не как к процессу изучения иностранного языка, а как к процессу покупки сервера: заплатил 1000 долларов, сам проявил активность на 3 рубля – и готов результат.

5. Автоматизация отделов: это мы не проходили, это нам не задавали

Леонид Попов говорит, что в процессе внедрения ERP-системы на предприятии автоматизация затрагивает цеха, где представить компьютер сложно. «Готов ли к этому заказчик? Я даже не имею ввиду финансовые затраты. Готовы ли заказчик ввести новую штатную единицу, выделить комнату, организовать измерение и нормирование непосредственно в условиях цеха», - спрашивает он.

ИТ организации переоценивают возможности предприятия по решению данных вопросов, привыкшие работать в офисах и с высококвалифицированным персоналом, преобладающее большинство даже не представляет себе как в реальности выглядит цех нашего постсоветского предприятия. Другой пример: вовлечение в работу конструкторов и технологов, предпочитающих использовать в работе специализированное программное обеспечение.

6. Сотрудники: бунт на корабле

Данный риск не относится конкретно к проектам ERP, однако он наиболее типичен и ярок в силу сложности и многозадачности таких проектов, говорит Попов. Естественно, для руководства это может стать полной неожиданностью. Не стоит забывать, что внедрение затрагивает все подразделения предприятия и вопрос коммуникаций, лояльность целям, понимание решаемой задачи играет решающую роль.

Самое простое, с чем приходится сталкиваться – это явное противостояние, самое сложное – это тихое и хитрое бездействие под соусом «невероятной активности и содействия». «Саботаж внутренней команды, отказ от использования системы ключевыми пользователя – самая труднорешаемая задача тогда, когда она уже стала проблемой», - согласна Анна Корчминская.

Максим Андреев, руководитель направления бизнес-приложений «КРОК» рассказал о таком печальном случае: генеральный директор одного крупного холдинга принял решение внедрить систему управления финансами и казначейством. Он хотел сделать процесс прозрачным и понятным для всех, а не только для главного казначея, который был единственным человеком, понимающим реальное положение дел в компании. Казначей был ключевым пользователем и номинально поддерживал внедрение системы, но по факту делал все, чтобы проект не был реализован. В итоге компания обанкротилась.

Для того, чтобы избежать этой проблема, необходимо заранее подготовить персонал к проекту, объяснить цель и задачи, важность проекта для компании.

7. Данные: «Так мы еще должны вам данные готовить?»

Олег Саидов-Лебединский отметил, что настроить систему под бизнес-процессы – это полдела, нужно еще выверить нормативные данные и ввести их в систему, чтобы она давала точный и полезный результат. А если речь идет о сотнях тысяч узлов и материалов? Неужели технологам, главным специалистам нечем заняться на рабочем месте, кроме как готовить данные для работы ERP-системы?

«Часто заказчик переоценивает качество имеющихся в его распоряжении справочников и полагает, что перенос их в новую систему не составит труда», - считает Александр Черных. Такую работу – выверку данных, а это тысячи человеко-дней работы грамотных специалистов, – надо планировать заранее, то есть набирать и готовить под неё соответствующий персонал.

8. Проектная команда: «ушла в декрет»

Вакиля Галиулина указывает на то, что часто в ходе внедрения возникают проблемы с проектной командой, это может быть ее плохая доступность или изменения команды проекта, причем порой весьма неожиданные. Участники рынка рассказали TAdviser такой случай, когда руководитель проекта со стороны заказчика ушла в декрет. Неожиданно? Да, но процесс фактически был заморожен.

Александр Черных говорит, что ключевые лица проекта также часто определяются неверно. Нередко клиент отказывается выделять на проект ключевых сотрудников, не желая отвлекать их. На практике же доказана эффективность подхода, при котором замы выполняют роль ключевых пользователей с высокой степенью загрузки в проекте, а руководители функциональных и бизнес-направлений роль владельцев процессов.

Возможно, следует подумать, чтобы заранее подготовить в подразделениях своего рода «дублёров» ключевым пользователям, чьё участие в ERP-проекте предполагается важным, - говорит Олег Саидов-Лебединский.

9. Обучение: не хотим учиться

Если каждый пользователь системы не прошел соответствующую аттестацию, неожиданностью может стать то, что при запуске системы в продуктивную эксплуатацию число ошибок, совершаемых пользователями, может превысить критический уровень, или же сотрудники начнут саботировать проект, не зная как справиться со своей работой в новых условиях, говорит Александр Черных. Для многих становится неожиданностью, что затраты на обучение персонала довольно велики, но их нельзя избежать, говорит эксперт.

10. Результат: кот в мешке

У ERP-систем есть два серьезных недостатка: стоимость и сроки внедрения. Внедрять эти системы - дорого, к тому же долго и сложно, рассказал Денис Андриков. Одной из типичных ошибок является отношение к ERP как к инструменту, который поможет немедленно сократить издержки компании. В реалии ERP-системы в лучшем случае окупаются лишь спустя несколько лет после внедрения. Итак, отсутствие моментальной экономии – может стать первой неприятной неожиданностью.

«Заказчик от внедрения ERP системы ожидает решение своих внутренних проблем. Поставят систему - и все закрутится, завертится», - считает Леонид Попов. На практике большинство попыток перестроить бизнес логику предприятия под бизнес логику программного продукта заканчивались провалом. «Системы и решения создаются под стандарты отрасли, но, вопреки бытующему убеждению «мы такие же, как все», нюансов бизнеса, даже в двух компаниях из одной отрасли, - множество», - добавила Анна.

Самый неожиданный исход ERP проекта это его Epic Fail, то есть полный провал. Хотя, напоминает эксперт, только лишь около 30% сегодняшних внедрений оказываются успешными. В основном это связано с тем, что, как правило, ERP-система внедряется целиком и сразу. А это очень рискованный вариант, который возможен только для компаний с простой организационной структурой и несложным производством.