Проект

Сбербанк приспособил офис для работы в Agile-формате. Фото

Заказчики: Сбербанк РФ

Москва; Финансовые услуги, инвестиции и аудит

Подрядчики: McKinsey


Дата проекта: 2016/03  - 2017/09
Бюджет проекта: 345 млн руб.

2017

Три офиса в Agile-формате

Сбербанк приспособил свой новый офис в доме 32 на Кутузовском проспекте под работу в методологии Agile. Такая модель подразумевает создание внутри офиса кросс-функциональных команд для более быстрого и эффективного выполнения задач.

Как рассказала в интервью TAdviser генеральный директор компании «Сбербанк-Технологии» Алиса Мельникова, первая волна Agile-трансформации была проведена с розничным блоком банка и охватила более 1100 сотрудников СберТеха. До конца 2017 года, по её словам, планируется вовлечь в Agile и другие блоки.

Результатом уже проделанной работы стал рост скорости и качества взаимодействия бизнес-подразделения розницы и разработчиков, говорила Мельникова.

Для создания нового офисного пространства Сбербанк пригласил три российских архитектурных бюро, которые независимо друг от друга реализовывали свои решения на трех этажах нового московского офиса.

Проект IND Architects

На 15 этаже проект выполняла команда IND Architects[1], которая в 2013 году уже реализовала офис под Agile для «Альфа-Банка» — «Альфа Лаборатория». Офис разделен на шесть частей, связанных «кольцевой дорогой», которая позволяет лучше ориентироваться в пространстве и быстрее добраться до нужного пункта.

Площадь этажа составляет 7 тыс. кв. м. Каждая из шести частей офиса полностью автономна и создана по единой схеме: здесь есть open-space по фронту остекления, в ядре — переговорные разных типов, лаундж, кофе-поинт и санузлы. Расчет сделан на то, чтобы тратить минимальное количество времени на перемещения по офису и не отвлекаться от сосредоточенной работы. Все функциональные пространства, которые потребуются командам, есть под рукой в шаговой доступности.

Каждая из шести зон разбита на блоки. В одной зоне может работать примерно десять команд.

В Agile-офисе нет привязки к подразделениям и отсутствуют кабинеты руководителей, руководители, как и рядовые сотрудники, располагаются в открытом пространстве и пользуются всеми сервисами наравне с членами своих команд.

Архитекторы предусмотрели разнообразный набор помещений: небольшие переговорные для быстрых встреч, большие переговорные для концентрированного обсуждения вопросов, индивидуальные комнаты для звонков, рабочие зоны с мягкой мебелью. В центре офиса расположились два больших зала для проведения презентаций, помимо штабелируемых стульев со столиками здесь есть универсальные диваны, которые можно использовать и для работы за ноутбуками.

Проект Aurora

В представлении архитектурного бюро Aurora офисное пространство нового типа подразумевает предельную гибкость: удобство в формировании команд, возможность самоорганизации и постоянное двухуровневое взаимодействие.[2]

Первый уровень – так называемые скводы (англ. squad) – это самоорганизующиеся рабочие группы, состоящие из 10-15 специалистов разного профиля, своего рода маленькие стартапы. Второй уровень – трайбы (англ. tribe), в которые объединяются скводы. Для четырех трайбов на этаже выделены зоны совместной работы, каждая из которых вмещает порядка 200 человек.

Изначально здание было спроектировано под апартаменты, поэтому этаж был разделен на противопожарные отсеки, которые не предполагали свободное перемещение по нему людских потоков. С помощью инженерных и технических решений удалось выдержать все пожарные нормы и требования и учесть нужды типового трайба: для его успешного функционирования нужны порядка восьми переговорных, один coffe point и два вендинговых автомата.

Эргономичное планировочное решение позволило сделать офис просторным и обеспечить комфортные условия для работы: удобные рабочие места по фронту остекления, зоны отдыха и неформального общения, зоны коворкинга и кофе-поинты, библиотеки и блоки с переговорным с маркерными досками на стенах и встроенными системами хранения – все в ядре офиса. На 14-ом этаже размещено наибольшее количество рабочих мест - около 750, что отвечало требованию технического задания.

Проект «Адетэйл»

Еще один этаж был доверен архитектурному бюро «Адетэйл»[3].

В проекте этой команды офис разделен на множество рабочих зон, которые находятся как в открытом пространстве (open space), так и в переговорных комнатах, которые используются для работы проектных команд.

Сама структура офиса подчиняется общей формации рабочих групп – так называемых сквотов. Один сквот состоит из 8-10 человек, которые работают над конкретной задачей. Глобальные вопросы требуют объединения сквотов вместе и формируют новую единицу – трайб. Таким образом, фиксированных рабочих мест в офисе нет, а есть много зон для работы сквотов и возможность объединить их в трайбы.

Для удобства масштабирования пространства архитекторы прибегли к использованию раздвижных перегородок, которые делят как открытые пространства, так и переговорные комнаты (которых в офисе насчитывается 37) на несколько зон либо объединяют их в единое помещение.

В центре офиса расположена специальная зона с полукруглым деревянным объемом и маркерной доской, где трайбы могут обсудить достигнутые результаты и поставить новые задачи. Стеклянные перегородки служат не только разделением зон, но и своеобразной доской задач, куда сотрудники каждого сквота клеят стикеры по текущему процессу развития проекта.

Над каждым столом расположены большие экраны и установлена система конференц-связи, чтобы можно было беспрепятственно связаться с коллегами из других офисов.

В офисе есть 4 кухни и 11 кофепоинтов, где сотрудники могут перекусить и отдохнуть. Большое количество неформальных зон для работы, как, например, диваны-купе, пуфы и пр., создают ощущение «типичного» офисного пространства.

2016

Герман Греф: Agile – это самая радикальная трансформация за всю историю Сбербанка

В сентябре 2016 года на сайте Сбербанка был размещен видеоролик, в котором президент банка Герман Греф рассказывает о преимуществах и задачах предстоящей Agile-трансформации.

Если раньше Agile был способом написания программного кода, то сегодня – это способ существования всех организаций, отметил он.

« Но самое главное - это скорость. Требования так быстро меняются,

мир так быстро меняется. И мы совершаем такое количество ошибок в традиционных технологиях, что мы с этим мериться не можем. Для того, чтобы скорость поднять радикально, необходимо поменять всю систему управления и всю систему нашей с вами работы, заявил президент Сбербанка

»

Греф считает предстоящую трансформацию колоссальной, самой радикальной за всю историю банка.

« Чтобы никто не обманывался, это потребует большого количества усилий от всех нас и, в первую очередь, ментальных усилий, очень серьезного изменения нашей культуры, ребята: Design Thinking, Collaboration. Collaboration, наверное, самое главное. Creativity, потому что нужно будет придумывать новые решения, нужно будет делать редизайн всех наших негодных процессов. Для этого нужен будет такой важнейший навык, как Problem Solving, т.е. возможность поиска нестандартного решения очень проблемных задач. Для этого нужна такая позиция как системность мышления, для того, чтобы можно было не только погрузиться в детали, но вынырнуть оттуда и увидеть с вертолетной высоты всю проблему целиком »

Завершая выступление, Герман Греф признался, что с каждым днем "у нас все больше уверенности в том, что мы будем успешны". На этой фразе позади президента Сбербанка один из участников мероприятия зевнул.

Пилотные проекты Agile-трансформации

В июне 2016 года Сбербанк решил нанять компанию-консультанта для подготовки детальной программы трансформации структуры и модели управления на основании целевой модели Agile-организации.

Соответствующий запрос предложений[4] был объявлен 24 июня, а выбор победителя состоялся 8 июля.

Начальная цена контракта составляла 345 млн руб. На тендер поступило три предложения. Самое дорогое - за 345 млн рублей - от компании McKinsey, победителя предыдущего тендера Сбербанка на обучение топ-менеджеров основам Agile (см подробнее ниже). С заявкой на сумму 340 млн рублей на запрос предложений откликнулась компания Bain & Company, а за 99,999 млн рублей готовность оказать услуги Сбербанку изъявила Boston Consulting Group (BCG).

Сбербанк выбрал победителем McKinsey. Boston Consulting Group набрал наименьшее количество баллов несмотря на минимальную цену заявки.

По итогам выполнения работ, которые запланированы до 31 января 2017 года, McKinsey получит 120,7 млн рублей. Еще 224 млн рублей Сбербанк выплатит в случае выполнения ключевых показателей эффективности (их суть в ТЗ Сбербанк не раскрыл).

McKinsey должен будет подготовить предложения по изменению структуры, функций и управляющих процессов Сбербанка с целью перехода к целевой модели Agile-организации. Требуется также детально описать инструменты Agile-организации для внедрения в первой волне (на основе утвержденной целевой модели и подходов к трансформации) и описать организационный периметр первой волны.

После этого от консультанта потребуется обеспечить сопровождение пилотирования выбранных agile-элементов в текущей фазе и провести тренинги для ключевых участников первой волны трансформации, чтобы обеспечить достаточный уровень готовности пилотных команд и эффективный старт.

По ожиданиям Сбербанка, новая структура и модель управления банком должны обеспечивать радикальное сокращение продолжительности создания новых продуктов (time to market). Управленческие решения должны разрабатываться и приниматься с высокой скоростью, система управления банком должна стать дешевле, а инновационная деятельность - интенсивнее.

Обучение топ-менеджеров основам Agile

В течение апреля 2016 года McKinsey учила топ-менеджеров Сбербанка принципам бимодальной и Agile-организации. Компания одержала победу на оказание таких услуг в соответствующем конкурсе с заявкой на сумму 53,9 млн рублей[4]. Начальная цена составляла 55 млн рублей. Конкурентами McKinsey на конкурсе были Deloitte, Accenture и EMC.

Наряду с обучением в рамках контракта McKinsey определяла целевую модель Agile-организации для Сбербанка. Это необходимо для того, чтобы в дальнейшем разработать программу трансформации структуры и модели управления на основе принципов бимодальной и Agile-организации в банке.

От McKinsey требовалось описание возможных организационных моделей, подходов к трансформации модели управления и структуры банка на основе принципов Agile и бимодальной организации и проведение диагностики банка с точки зрения готовности к трансформации и выбору наилучшего подхода (в т.ч. с точки зрения HR-готовности, ИТ-готовности, зрелости основных процессов управления, реалистичности изменений в корпоративной культуре - на основе ранее проведенной диагностики корпоративной культуры), подготовлены рекомендации по выбору подхода, разработан план трансформации.

В целях обучения топ-менеджеров Сбербанка подрядчик должен был организовать их визиты в крупные иностранные компании, работающие на основе принципов бимодальной и Agile-организации - для изучения лучших практик и обмена опытом, а также провести сессии на тему "Практики трансформации крупных организаций в рамках Agile и бимодальных подходов" с привлечением ведущих международных экспертов в этих областях.

Греф - главный двигатель Agile-подхода

О планах трансформации Сбербанка в январе 2016 года говорил президент банка Герман Греф.

« Мы очень сильно гордились своей программой централизации ИТ-систем, тем, как мы серьезно продвинулись за последние годы, мы инвестировали колоссальные суммы. Но как только Сбербанк построил супер data-центр, мы пришли к выводу, что абсолютно неконкурентоспособны. Это был ужасный вывод, для меня лично это был удар просто »

Банк Германа Грефа ищет консультанта по Agile

Сбербанк, по словам Грефа, проигрывает конкуренцию не другим российским банкам, а международным ИТ-компаниям - Amazon, Google и другим.

В 2015 году Сбербанк сделал 27 тыс. изменений своей ИТ-платформы, а пять лет назад делал 600–800 изменений в год, говорил Греф. В 2016 году Сбербанк планирует сделать 41 000 изменений, но это несопоставимо с Amazon, которая вносит по 10 000 изменений своей платформы в день. Нынешняя платформа Сбербанка, по мнению его президента, огромная и негибкая: для изменений одной части необходимо 2–3 месяца тестирования, поскольку непонятно, "где и что вылетит при этом".

Новая ИТ-платформа будет строиться исходя из подхода Agile (предполагает разбиение крупных проектов на мелкие для ускорения вывода в продуктивный контур обновлений и доработок), следует из слов Грефа[5].

Примечания



TAdviser рекомендует

29 апреля, Сб.

Бета
Лидеры по внедрениям ИТ в корпоративном секторе

Добавить: