ИТ-директор «Дикси» Владимир Муравьев - об ИТ-стратегии, перспективных и рискованных технологиях в ритейле. Торговля, Россия
 
2017/11/13 12:57:50

ИТ-директор «Дикси» Владимир Муравьев - об ИТ-стратегии, перспективных и рискованных технологиях в ритейле

Владимир Муравьев, ИТ-директор «Дикси», в интервью TAdviser рассказал об ИТ-стратегии и приоритетах компании, новых технологиях в ритейле и инвестициях в стартапы.

Владимир
Муравьев
Наша ИТ-стратегия направлена на то, чтобы удовлетворить клиента и повысить эффективность собственных бизнес-процессов

Насколько российский ритейл сейчас отстает по уровню «оцифровки» от западного? Когда в России появятся цифровые ценники, магазины без продавцов, доставка товаров дронами и т.д.?

Владимир Муравьев: Мы отстаем в этом от западных стран на 3-5 лет и думаю, что в ближайшее время отставание так или иначе сохранится. Это связано, во-первых, с инертностью нашей экономики как таковой, и тем, что у нас в целом другие приоритеты и драйверы, нежели сейчас на Западе. Во-вторых, пока не всё население страны готово воспринимать новые технологии, о которых вы упомянули.

Многие розничные сети, включая «Дикси», тестируют эти современные технологии, но до их реального применения еще предстоит долгий путь. Думаю, не стоит внедрять что-то ради моды. Для любой розничной сети, для любого бизнеса, основная цель - это зарабатывать деньги, оказывая услуги покупателям. И мы тоже в первую очередь фокусируемся на том, чтобы наш бизнес был прибыльным, а покупатель не только остался удовлетворен, но и доволен. Если поймем, что какая-то новомодная технология может дать нам стратегическое преимущество, то будем ее развивать.

Какие из этих технологий вряд ли вообще приживутся на российской почве в ритейле и почему, как вы считаете?

Владимир Муравьев: Думаю, особенно плохо приживутся магазины, где отсутствует персонал. Например, магазины наподобие Amazon Go, где покупатель приходит, забирает товар и уходит. Не потому, что мы не можем создавать такие магазины, повторить их не составит проблем. Проблема в другом. В Москве, может быть, имеет смысл открыть подобные магазины для создания "вау-эффекта". Но в целом, есть большая вероятность, что у нас многие люди будут воспринимать такие магазины не как удобство, а, скорее, как возможность взять товар бесплатно, когда никто тебя не контролирует.

За рубежом тоже не могут не принимать во внимание такие риски, и есть разные способы защиты от подобных ситуаций.

Владимир Муравьев: Да, наверняка желающие получить товар бесплатно есть и там, но уровень сознательности населения у них, мне кажется, пока несколько выше. В подобных зарубежных магазинах, если вы обратили внимание, на входе/выходе установлены обычные турникеты, а не двери во весь рост. И если у нас люди могут перепрыгнуть турникеты в метро, то большая вероятность, что они смогут сделать это и в таком магазине.

Кроме того, это пока очень дорогостоящий проект. Возможно мы все к этому придем, но со временем, точно не в ближайшую пару лет.

А как насчет доставки дронами? Она приживется у нас, как вы думаете?

Владимир Муравьев: В России пока высок риск, что отправленный дрон не вернется обратно. Хотя, конечно, эта «игрушка» будет интересна многим. Мы знаем компании, которые намерены попробовать доставку дронами, но пока это на уровне экспериментов. В том числе и потому, что такие проекты сложно назвать окупаемыми. Также существуют регуляторные ограничительные факторы. Наверное, в деревне такую доставку было бы проще организовать, чем в больших городах. Там встает меньше вопросов безопасности в сравнении с городами, где, например, огромное количество проводов, высоких домов и т.д.

Какие из новых технологий вы видите наиболее привлекательными для внедрения в торговых сетях группы «Дикси» в ближайшем будущем?

Владимир Муравьев: Есть ряд проектов, где мы попробовали некоторые технологии и уже готовы начать их тиражирование. Например, «компьютерное зрение», совмещенное с искусственным интеллектом. Речь идет о распознавании товаров и лиц покупателей. Например, можно фотографировать полки с товарами, после чего происходит автоматическое сравнение с ранее загруженной в базу планограммой выкладки товара на предмет того, правильно ли они стоят, отсутствуют ли там какие-то продукты и т.д.

Сейчас мы проводим проекты по таргетированной рекламе в магазинах одной из наших торговых сетей «Виктория» с использованием технологии распознавания лиц. На больших экранах, установленных в торговых залах, крепится камера для распознавания лица человека, который, проходя мимо, обращает внимание на экран. Можно определить, мужчина это или женщина, примерный возраст, и с учетом этих параметров, исходя из существующего пула рекламодателей, на мониторе транслируется наиболее подходящая реклама. Для женщин это может быть реклама косметики, а для мужчины средних лет, например, пиво.

Технология хорошо работает: быстро распознается лицо, и начинает транслироваться реклама. И многие рекламодатели заинтересованы в продвижении своей марки таким образом.

Сначала мы экспериментировали с этой технологией. Нам было интересно знать для начала, кто в наши магазины приходит, какой состав населения. Расставив камеры по некоторым магазинам, мы смогли сравнить наше представление о покупателях с тем, каковы они в реальности. Это позволяет маркетингу глубже понять, например, почему в том или ином районе одни продукты продаются хуже, а другие лучше.

Распознавание могло бы быть полезным и при инвентаризации товаров. Камеру можно прикрепить к дрону и запустить его летать между стеллажами с товарами для сканирования их штрих-кодов. Такую технологию мы начинаем тестировать в одном из наших распределительных центров.

Также перспективно все, что связано с мобильными устройствами. Все, что можно сделать через мобильный телефон, начиная от создания заказа и площадки электронной коммерции, до персональной коммуникации с клиентом, когда, например, он входит в магазин. Значительная часть этого у нас уже есть.

Другое перспективное направление – большие данные. Оно позволяет проанализировать, например, какие покупки вообще совершают люди.

Насколько ваша сеть магазинов продвинулась в области использования больших данных?

Владимир Муравьев: Мы уделяем особое внимание аналитике, поскольку без этого невозможно быть ритейлером топ-уровня, и у нас для этого работает большая команда специалистов.

Также в сотрудничестве с партнерами – компаниями, которые предоставляют мобильные приложения, интернет-приложения, и с банками ищем пути монетизации тренда больших данных. На технологическом уровне это уже хорошо работает: нет проблемы связать персонификацию клиента с большими данными. Например, в сети супермаркетов «Виктория» на базе решений SAP работает программа лояльности «Моя Виктория». Ее главная цель – понимать предпочтения наших клиентов и улучшать с ними отношения.

В 2017 году Forbes включил сеть «Магнит» в сотню самых инновационных компаний мира. Чего не хватает вашей компании, чтобы стать самым инновационным ритейлером в России?

Владимир Муравьев: Попасть в список самых инновационных ритейлеров только ради имиджа для нас не самоцель. В первую очередь, мы сосредоточены на клиенте, и если он будет полностью удовлетворен, будет получать лучший сервис даже без инноваций, значит, мы хорошо делаем свое дело. От комментариев по поводу включения в этот список уважаемых коллег-конкурентов я воздержусь.

Какова ИТ-стратегия и приоритеты «Дикси»?

Владимир Муравьев: Помимо наиболее интересных для нас технологий, о которых я говорил ранее, нам также интересна роботизация. Здесь мы не говорим о роботах, которых можно увидеть в офисах одного из крупных банков, а, скорее, речь о роботах для оптимизации бизнес-процессов внутри. Это может быть роботизация операционной деятельности, общения с клиентом через контакт-центры. Это переход в некую виртуальную реальность, которая будет позволять максимально удовлетворить нашего клиента без присутствия человека. У роботов есть прекрасные качества – они не спят, не болеют, не едят, не опаздывают на работу. В эту сторону мы смотрим. Здесь же можно отметить искусственный интеллект.

Наша ИТ-стратегия в целом направлена на то, чтобы, с одной стороны, удовлетворить клиента, а с другой – повысить эффективность собственных бизнес-процессов. Мы прилагаем много усилий, чтобы минимизировать трудозатраты и повысить эффективность. Для операционного персонала магазинов, например, мы создаем мобильные приложения, которые бы давали возможность не садиться за ПК. В них можно делать заказ товаров, проверку входящих и исходящих документов, поставок, проводить инвентаризацию и проверки по магазинам, коммуницировать с центральным офисом и своим супервайзером. Все в одном приложении.

Приложение уже в пилотном проекте, сейчас мы завершаем его разработку и планируем в ближайшее время тиражировать по всем магазинам.

Также мы стараемся упростить работу кассиров, взаимодействуя с вендорами, которые делают кассовые аппараты. Мы стремимся улучшить интерфейс, сделать его более простым для кассира.

Российские ритейлеры не первый год экспериментируют с кассами. «Перекресток» пробовал, например, создать магазин без кассиров, а сейчас внедряет мобильные кассы вдобавок к традиционным. Насколько вам интересно подобное?

Владимир Муравьев: В магазинах «Виктория» кассы самообслуживания эксплуатируются уже несколько лет, и каждый год число таких касс в этой сети растет. С одной стороны, такие кассы имеют все преимущества роботов, о которых я говорил ранее, а с другой – это имиджевая история. Ведь есть отдельная категория покупателей, которым нравятся инновации, и которые хотят пробивать товары именно на таких кассах. Для «Дикси» мы пока не видим смысла в кассах самообслуживания, они больше подходят под формат супермаркетов «Виктория».

В случае с мобильными кассами совсем неочевиден экономический эффект. Госрегулирование в последнее время требует проверки все большего числа товаров на кассе. Сейчас это алкоголь – сканирование акцизных марок, а завтра будет что-то еще. Из-за этого касса обрастает разными сканерами и другими дополнительными элементами. Поэтому мобильная касса, наверное, хороша для тех, кто покупает, условно, только хлеб и воду. А для более сложного набора покупки такая касса может оказаться не очень удобной.

Одним из трендов развития технологий в ритейле в последние годы часто называют омниканальность. Как у вас обстоят дела с этим?

Владимир Муравьев: Тема это действительно модная, и для ритейлеров в целом достаточно продвинутая. Вместе с тем, у продуктового ритейлера есть свои ограничения. Покупатель, возможно, и хочет видеть альтернативные способы покупки и доставки товаров, но рынок диктует ограничения, которые не позволяют реализовать эти возможности на 100%. Например, сейчас нельзя заказать алкоголь через интернет, за ним вы вынуждены идти в магазин. И возникает вопрос: раз уж вам все равно необходимо идти в магазин, то почему тогда не купить в магазине и другие продукты?

Алкоголь человек может покупать, например, раз-два в месяц, а свежий хлеб ему нужен каждый день.

Владимир Муравьев: Это одна ситуация. Есть еще тонкости, связанные со свежими фруктами и овощами, мясом и рыбой. В отличие от алкоголя, их достаточно подержать в неправильной среде хранения час или два, и покупатель получит некачественный продукт. Выдерживать такой сервис очень сложно. Учитывая все это, мы подходим к вопросу омниканальности очень тщательно: внимательно смотрим на опыт конкурентов в этой сфере и думаем о внедрении своей электронной коммерческой площадки для большего проникновения, продумываем логистику, доставку. Нужно учитывать, что запуск такого проекта – это колоссальные затраты для торговой сети, и не факт, что они быстро монетизируются. Мы хотим минимизировать эти риски.

Каков был ваш ИТ-бюджет в 2016 и 2017 годах, и какова его динамика на 2018 год?

Владимир Муравьев: Бюджет в абсолютных цифрах я раскрывать не могу, но могу рассказать о его динамике и структуре. С точки зрения операционных затрат бюджет сокращается. Думаю, сейчас это характерная ситуация для любого ритейлера, так как именно в операционной части лежат наибольшие возможности для экономии.

Сократить эти затраты становится возможным, в том числе, за счет роста рынка услуг аутсорсинга: часть процессов, которые ритейлер выполнял ранее сам, можно передать аутсорсеру. Кроме того, цены на услуги падают на фоне прихода на московский рынок новых региональных ИТ-игроков.

В 2017 году, например, мы перевели на аутсорсинг инженерное обслуживание магазинов и контакт-центр. Это дало большую экономию. Часть ранее занятых в этих процессах сотрудников перешли к аутсорсеру, часть – ушли в другие проекты вне компании.

Касаемо капитальных затрат, мы увеличиваем расходы на инновации, это тренд. В этой же части бюджета есть и постоянные расходы на ИТ-инфраструктуру, ее обновление и расширение. Объемы данных растут, и требуется все больше мощностей для их обработки.

Какие проекты потребовали и еще потребуют наибольших затрат в 2017 году?

Владимир Муравьев: Самые затратные проекты те, которые регулирует государство. Например, в 2017 году для всех ритейлеров, наверное, самым затратным проектом был перевод касс в онлайн-режим, проект «Меркурий», а впереди нас ждет ЕГАИС, на которую уже переведен алкоголь, а теперь ожидается и перевод сигарет.

Также мы много вкладываем в развитие внутренних разработок, в числе которых – мобильные решения. В числе других крупных проектов – проекты по усилению кибербезопасности, защиты активов компании, так как число киберинцидентов серьезно растет, а также миграция ERP-систем на другие платформы или версии. Решение о ERP будет приниматься в следующем году.

По какому пути разработки ИТ-решений идет ваша компания: вы растите собственный штат разработчиков или предпочитаете нанимать для разработки подрядчиков? И почему?

Владимир Муравьев: Здесь должен быть разумный компромисс в соответствии с задачами компании. Когда вы внедряете систему и у вас гарантированно много задач, которые вы будете решать, то в этом случае имеет смысл в собственной команде разработчиков. Это будет дешевле для компании. Можно также «выращивать» собственных специалистов, если в компании используются системы, которые не распространены в России.

Если говорить, например, о системах SAP или Microsoft, на которых работает часть процессов в нашей компании, то на рынке много консультантов, из которых можно выбирать. Если же речь о каких-то узкоспециализированных системах – складских решениях, малораспространенных в России ERP-решениях – здесь удобнее больше ориентироваться на собственных специалистов.

Такой баланс мы соблюдаем. Каждый раз мы решаем, какими силами выгоднее выполнить задачи. Собственных разработчиков у нас около 100 человек.

Как вы относитесь к open source решениям? Насколько широко открытое ПО используется в ваших ИТ-проектах?

Владимир Муравьев: У «open source»-продуктов есть ряд преимуществ. Во-первых, они избавляют от необходимости лицензионных платежей, которые зачастую требуют серьезных средств, а во-вторых, они дают гибкость в использовании программных платформ. Их можно самостоятельно модифицировать так, как вам нужно.

Есть, конечно, и сложности с таким ПО. Непросто правильно выбрать платформу, которую в дальнейшем компания будет использовать. Недостатком является и отсутствие гарантированной поддержки, приходится полагаться на некоммерческие условия использования и сообщество.

Думаю, в использовании лицензионного и открытого ПО должен тоже быть разумный баланс. Мы, в частности, пытаемся использовать open source во фронтальных решениях, которые мы делаем в магазинах: это все, что связано с терминалами сбора данных, с кассовыми устройствами, с периферийными устройствами.

Применять open source мы никогда не стали бы в финансовых системах, ERP, системах безопасности.

Летом «Дикси» сообщала о создании акселератора для инвестиций в российские ИТ-стартапы. Зачем он нужен вашей компании? Есть ли уже у вас на примете стартапы, ИТ-стартапы, в которые вы хотели бы инвестировать?

Владимир Муравьев: Мы создали этот акселератор с целью шире посмотреть на рынок идей, которые лежат в ритейле. Мы хотим найти перспективные стартапы, которые по тем или иным причинам не выходят на широкий рынок. Перспективные для нас как для ритейлера и для покупателя.

Мы совместно с партнёрами из бизнес-школы "Сколково" отсмотрели около 100 стартапов, которые к нам обратились. Они были в разных стадиях: и в стадии готового продукта, и в стадии идеи. С примерно 10% из них мы сделали пилотные проекты, и примерно половину из них так или иначе в итоге планируем использовать. С кем-то мы уже дошли до понимания необходимости заключить договор.

Недавно мы объявили о выборе победителя нашего первого акселератора. Это проект GoodsScan - автоматизированная система мониторинга товарных запасов на распределительных центрах ритейлера с применением технологий «компьютерного зрения» и «машинного обучения». Реализация проекта позволяет снизить расходы на инвентаризацию на 90% и повысить эффективность складской логистики. «Дикси» предоставит команде разработчиков площадку для тестирования и профинансирует старт работ. В случае успеха пилотного проекта эту технологию мы сможем тиражировать на все наши распределительные центры.

Эффект от акселератора есть, и мы хотим продолжать эту деятельность. На первичном этапе мы готовы вкладывать в каждый выбранный проект до 1 миллиона рублей.

Какую роль в ИТ-проектах в вашей компании играет генеральный директор, финансовый, кадровый и другие директора подразделений?

Владимир Муравьев: У нас в компании нет такой позиции как Digital Officer или директор по инновациям, потому что мы придерживаемся следующего взгляда: на позициях топ-менеджеров у нас работают очень проактивные люди, которых отбирает генеральный директор Сергей Беляков, создавая команду единомышленников. И наш генеральный директор сам по себе очень инновационный человек. Он целиком и полностью разделяет те тренды, которые есть в мировой экономике, в продуктовом ритейле. Более того, он сам очень много идей привносит и по сути стимулирует команду на их пилотирование и реализацию. В этом плане, я считаю, нам очень повезло.

Все инновационные сессии у нас проходят с командой, и инновационные стартапы обсуждаются с командой. Поэтому отдельно финансовый директор или HR-директор роли здесь не играют. Инновации обсуждаются командой с понятным лидером.

Что вы находите самым сложным в работе ИТ-директора?

Владимир Муравьев: ИТ-директор любой крупной компании должен совмещать в себе очень много ролей. Он должен быть и лидером, и коучем, и просто менеджером, и должен погружаться в операционную деятельность, и следить за инновациями. Это непросто.

Одна из сложностей – когда у тебя большой коллектив, и стоит задача и развивать людей и приносить ценность компании. Задача ИТ-директора – создать такую команду, которая, с одной стороны, будет добавлять ценности бизнесу, а с другой – команда будет наделена на достижение максимума как команда и на воспитание каждого члена команды как личности. Вот этот баланс, вот эта синергия очень важна. Да, это сложно, но очень интересно.

По каким критериям вы отбираете сотрудников?

Владимир Муравьев: Линейных сотрудников не собеседую, а только кандидатов на основные руководящие позиции. Если говорить о критериях оценки, то первое – человек должен быть профессионалом с профильным образованием. С недоверием отношусь к людям, которые, например, получили образование агронома, а потом вдруг начали программировать. Базового образования в таких случаях рано или поздно не хватит.

Второе – человек должен быть человеком и членом коллектива. Иногда бывает так, что как профессионал человек очень хорош, но я вижу, что он не сможет вписаться в действующий коллектив из-за каких-то своих черт характера. Например, он не командный игрок, а индивидуалист.

И третье – я обращаю внимание и иногда даю тесты, чтобы посмотреть, насколько хорошо человек думает. Это важно, потому что даже если человек – хороший профессионал и подходит в команду, но не хочет думать, развиваться, это значит, что он застыл где-то во времени. Такие сотрудники не двигают вперед компанию, а нам нужны те, кто будет двигаться, развиваться сам и двигать компанию.

А теперь хотелось бы поговорить лично о вас. Как вы заработали свои первые деньги и на что вы их потратили?

Владимир Муравьев: Первые деньги я заработал, когда мне было лет 14. У нас было садоводческое товарищество, и мы помогали строить забор вокруг него. Не хватало рабочих рук, и мы целыми днями таскали доски, пилили их, и в итоге с ребятами заработали по 25 рублей за неделю. Из них половину я отдал родителям, на остальные потом покупал газировку.

Где вы получили первый управленческий опыт? Как это было?

Владимир Муравьев: Первый управленческий опыт я получил лет 20 назад, когда меня назначили руководителем разработки программного обеспечения одной крупной торговой компании. И еще вчера рядом сидящие со мной программисты оказались у меня в подчинении – больше 10 человек. Было не совсем понятно, что с ними теперь делать. После этого и до сих пор я работал ИТ-директором и, по сути, менялось только количество людей и профиль компании.

Как бы вы охарактеризовали себя с профессиональной точки зрения в трех словах?

Владимир Муравьев: Уверенный, оптимальный, рациональный профессионал. Рациональный – потому что я никогда не буду внедрять или пробовать проекты, в которых я не вижу ценности для всех, для бизнеса. Уверенный я потому, что, сделав однажды выбор решения, я уверенно иду туда, куда решил. Оптимальный – потому что я стараюсь идти в выбранную сторону с минимальными флуктуациями.

Что вас больше всего раздражает в себе, в людях, в окружающем мире?

Владимир Муравьев: В людях - необязательность: когда пообещал, но не сделал. Сам я всегда обещаю только то, что сделаю, и когда мне человек что-то обещает, я тоже жду, что он это выполнит. Безусловно, я над этим работаю, стараюсь понять человека и причины, по которым он не смог сдержать обещание.

Чем бы вы занимались, если бы вам не нужно было работать?

Владимир Муравьев: Если не в ИТ, то в науке. По окончании института у меня был выбор – пойти в прикладную отрасль или остаться в науке, математике. Иногда я думаю, кем бы я мог быть, если бы остался в науке. Я чувствовал в себе потенциал к этому. И если бы я сейчас мог не работать, думаю, я бы инвестировал во что-то научное. Это была бы какая-то лаборатория, инновация, может быть, что-то, связанное с исследованиями в области физики, космоса, биологии, химии.