Интервью с членом правления Райффайзенбанка Андреем Поповым
 
2018/04/09 10:50:55

CIO Райффайзенбанка Андрей Попов - об ИТ-стратегии, фокусе на Agile, DevOps и открытом ПО

Руководитель дирекции информационных технологий, член правления Райффайзенбанка Андрей Попов в интервью TAdviser в апреле 2018 года рассказал об Agile-трансформации банка и экспериментах с новыми технологиями, включая блокчейн и искусственный интеллект, управляющий загрузкой денег в банкоматы.

Содержание

Андрей Попов

О роли ИТ в банке и ИТ-стратегии

Андрей, хотелось бы узнать ваше мнение о том, как трансформируется роль ИТ в банке? За последние несколько лет роль ИТ в банковском секторе очень изменилась. Происходит более глубокая интеграция ИТ в бизнес, увеличивается влияние технологий на клиентский опыт и продукты.

Андрей Попов: Есть красивый ответ, что у передовых игроков на рынке есть видение ИТ как бизнеса, а не как дополнительного, обслуживающего подразделения. Звучит это хорошо, но, я думаю, что так далеко не везде и не всегда. В конечном счете, это не про банк, а про любую сервисную организацию. Ее технологичность сейчас является решающим фактором успеха и развития. Банки – это те, у кого ИТ и бизнес максимально хорошо друг друга понимают, максимально интегрированы.

Если смотреть на последние 10-15 лет, хорошо видно, как роль ИТ превращается из авторитетного источника информации о том, как делать или не делать конкретные технические решения, в того, кто помогает формировать решения, продукты и услуги для конечных потребителей, а не только выполнять по списку какой-то набор действий. Это совершенно точно я могу сказать про Райффайзенбанк. У нас очень высока роль коллег из ИТ, которые помогают бизнесу понять, куда нам развиваться с точки зрения технологической платформы. Высока у нас и роль подразделений, связанных с внутренним R`n`D, инновациями: они тоже помогают в поиске новых решений на рынке, чтобы вплетать их в будущие продукты банка. Такого раньше не было.

Какова роль председателя правления Райффайзенбанка Сергея Монина в цифровизации?

Андрей Попов: Наш председатель правления очень близок к вопросам того, какую он хочет построить организацию с точки зрения и цифровизации, и отношения людей, и работы людей в банке. Вопрос не столько в самой цифровизации, сколько в том, как построить такую организацию, какими должны быть люди, которые в ней работают, и как такого состояния добиться. Это, думаю, пункт номер один в его повестке дня. Поэтому поддержка всего, что связано с цифровой трансформацией в банке, и даже порой вызов на тему, как нам сделать лучше и больше, со стороны Сергея транслируется постоянно. И, самое главное, что на уровне правления есть унисон, что это действительно важно, нужно. Мне в этом плане работать очень комфортно.

Без каких технологий, по вашему мнению, сегодня борьба банков за клиента обречена на провал?

Андрей Попов: Я бы не стал выделять что-либо конкретно. Все очень много говорят про Big Data, использование неструктурированной информации, машинное обучение, искусственный интеллект и о том, как это все помогает клиентам и сотрудникам банка. Это все красиво, но не факт, что это является прямым решающим фактором того, обречен тот или иной банк, или не обречен.

Мне кажется, вопрос не в какой-то конкретной технологии, а в подходе к тому, как мы работаем с клиентом, и зачем мы это делаем. Важно, чтобы конечный продукт был удобным для потребителя. Удобство, доступность, возможность воспользоваться тем или иным решением или услугой, где угодно и как хочет клиент – вот, что действительно нужно. Это касается клиентов и физических, и юридических лиц. Поэтому именно технологии, которые нас двигают к этому, в выигрыше.

К таким технологиям, например, можно отнести все, что связано с машинным обучением, потому что это помогает нам сформулировать то, что действительно ценно клиенту или попробовать лучше понять его. Но точно так же, например, дизайн-мышление позволяет улучшить связь с клиентом, хотя это не технология, а скорее, модель выстраивания взаимоотношений.

Помимо машинного обучения, какие еще технологии вы используете, чтобы продукты и услуги «Райффайзенбанка» стали более удобны для клиентов?

Андрей Попов: Это, например, мобильная разработка. Сейчас мы все носим с собой гаджеты, и не хотим быть привязаны к стационарному ПК. Сюда же можно отнести все, что касается экспериментов с большими данными, с анализом поведения клиентов в социальных сетях, попытками получить доступ к датчикам интернета вещей, геолокации. Можно смотреть и на что-то иное, на носимые вещи: например, часы как источник дополнительной информации для таргетирования и тэгирования людей. Перспективы имеет и биометрия. Это - во что мы вкладываемся.

Есть ли у Райффайзенбанка ИТ-стратегия? Каковы ее ключевые направления?

Андрей Попов: Совсем недавно мы как раз говорили на эту тему внутри своей команды и с рядом членов правления. В некотором смысле, наличие отдельно стоящей ИТ-стратегии внутри организации - это анахронизм, учитывая, как меняется роль ИТ и бизнеса в организации. Тем не менее, стратегия у нас есть. Даже если называть ее не стратегией, а маршрутной картой развития технологических возможностей банка, она в каком-то виде должна присутствовать, потому что помогает консолидировать информацию о том, что нужно сделать для бизнеса в области ИТ.

Текущий горизонт стратегии у нас до 2020 года, сейчас мы проходим через цикл ее обновления. В прошлом году стратегия была принята, год прошел, теперь надо внести определённые коррективы.

При этом то, как ИТ-стратегия сформулирована в Райффайзенбанке, не выглядит как типичная ИТ-стратегия банков, если сравнивать с тем, что я видел. Она не затрагивает уровень конкретных проектов, конкретных задач, а говорит, скорее, о направлениях, которые нам интересны и важны, и не только с точки зрения технологий. Помимо технологий, в которые банк хочет вкладываться, в ИТ-стратегии мы много говорим и о культуре с той точки зрения, чтобы ИТ-организация была частью бизнеса, о культуре бизнеса, о культуре и философии Agile. Также мы много говорим в ней об архитектуре, каким образом мы меняем прикладной ландшафт, чтобы достигать бизнес-целей. Затрагиваются и темы бюджетных, финансовых показателей, развития людей.

Технологическая составляющая стратегии направлена на то, чтобы способствовать распространению Agile как философии, культуры и методологий разработки и внедрений, и решений, развития продуктов, которые этой культуре соответствуют. Это и Scrum, и Kanban для тех или иных подразделений.

Все, что помогает командам работать таким образом, является приоритетным. Сюда входит и микросервисная архитектура, фокус на решениях с открытым программным кодом. А чтобы давать возможность командам вносить те или иные изменения, которые позволяют им быть более эффективными, есть серьезный фокус на практиках CI (Continuous Integration – непрерывная интеграция) и CD (Continuous Delivery and Deployment – непрерывная доставка и развертывание), DevOps, чтобы помогать кросс-функциональным командам работать эффективно, и так далее.

«ПО с открытым кодом может использоваться на любом уровне критичности»

Вы упомянули фокус на решениях с открытым кодом в стратегии. Как правило, банки, если используют такое ПО, то не на критических системах. В каких направлениях вы расширяете его использование? И что это именно это за софт?

Андрей Попов: На текущий момент open source у нас доступен к использованию практически на всех уровнях систем, кроме mission-critical (критически важных), просто в силу того, что там использован ряд вендорских решений, которые не поддерживают интересные нам открытые технологии. В остальном, в принципе, на любом из уровней критичности ПО с открытым кодом может и в некоторых случаях даже должно использоваться. Наибольший, наверное, успех, который у нас был – все, что связано с Apache: сервера и сервера приложений, TomCat и другое.

Также у нас очень успешно идет использование PostgreSQL в качестве альтернативной базы данных, которая в некоторых случаях отлично заменяет проприетарные решения, которые были до сего времени, например, Oracle и DB2. Но, кстати, SQL сервер Microsoft нормально решает те или иные задачи. Особенно, если это гомогенная среда в Windows-разработке.

ПО с открытым кодом используется и на уровне бизнес-решений, фреймворков. В качестве WorkFlow и BPM мы активно начали использовать Camunda. Все, что связано со стеком больших данных – это Hadoop.

В качестве операционной системы мы широко используем Linux.

Какие прикладные решения вы перевели на PostgreSQL? Примеры крупнейших.

Андрей Попов: Начали мы с внутренних вещей – баз системы Service Desk. Сейчас смотрим на то, чтобы часть бизнес-приложений и фронтовых систем переводить на PostgreSQL, использовать его в качестве базы хранения для ВРМ решений. То, где мы оптимизируем использование, допустим, DB2 или Oracle в качестве платформенной базы, там PostgreSQL очень хорошо встает как раз.

Снижать операционные затраты в период трансформации - как резать курицу, несущую золотые яйца

Говоря о стратегии, вы также упоминали бюджет. В каком ключе в стратегии затрагивается эта сфера? Есть ли у вас, например, курс на снижение операционных расходов, как у многих организаций?

Андрей Попов: У нас такого курса нет. В текущей фазе развития, когда мы на уровне бизнеса ставим перед собой амбициозные цели, когда нужно провести серьезную трансформацию бизнес-модели, сдвинуть ее больше в «цифру», лучше понимать клиента и адаптироваться под его потребности, говорить о снижении операционных затрат на ИТ нельзя. Это было бы как резать курицу, которая несет золотые яйца.

Разумеется, это не означает, что тут есть карт-бланш – тратьте, сколько хотите. Райффайзенбанк всегда прагматично относился к тому, каким образом и какие траты делаются. Поэтому есть пристальное внимание с моей стороны к тому, как построены ИТ-бюджеты, и со стороны финансовой дирекции и, в принципе, со стороны правления. Но разговоров о том, что нам нужно, например, на 10% снизить ИТ-затраты в 2018 году, нет. А если посмотреть на операционные затраты, OPEX 2018 года, то они, скорее всего, будут даже выше, чем OPEX 2017-го. При этом есть структурное изменение: мы снижаем капитальные затраты просто в силу того, что в конце прошлого года и в начале этого был серьезный процесс по инсорсингу ряда областей.

ИТ CAPEX в этом году мы снижаем на 2%, при этом общий бюджет ИТ вырастет более чем на 25% без учета амортизации.

Что именно вы перевели на инсорсинг?

Андрей Попов: Например, мы перевели в банк сотрудников Центра разработки и сопровождения информационных технологий в Омске. Ранее мы запускали этот центр совместно с партнером, но в конце прошлого года перевели в банк. Это техническая поддержка ключевых сервисов банка, разработка продуктов, управление масштабными технологическими проектами банка.

Блокчейн как кровеносная система

Одна из нашумевших тем последнего времени, особенно в финансовом секторе, - блокчейн. Как вы считаете, блокчейн - это, скорее, мода или реальная польза?

Андрей Попов: Думаю, что не надо противопоставлять моду и пользу. С одной стороны, кажется, что это мода. Все занимаются блокчейном, пытаются найти какой-то реальный кейс, который выдаст нечто феноменальное. Но, с другой стороны, это не мейнстрим, и сногсшибательного кейса, где блокчейн решал бы все проблемы, которые до этого не могли решить, пока нет. И я не уверен, что он в ближайшем будущем будет.

Думаю, что блокчейн – это история про то, как появляются способы трансформировать устоявшиеся бизнес-модели для другого общества, в котором есть много вещей, которые алгоритмично решаются с помощью систем, агентов, ботов и т.д. И блокчейн здесь просто становится некой кровеносной системой, если проводить параллель с организмом. Блокчейн - это на самом деле то, что позволяет построить взаимодействие между разными организациями, агентами внутри какого-то взаимоотношения. Как технология, как платформа он позволяет выстроить гораздо больше автоматично-алгоритмичных взаимоотношений: с помощью смарт-контрактов, разных оракулов, которые смотрят в те или иные шлюзы и реагируют на те или иные изменения событий. С этой точки зрения там есть большой потенциал.

Конечно, есть и огромное количество проблем, например, с производительностью, со скоростью передачи информации, которые, скорее всего, будут решены.

Каков опыт вашего банка в области использования этой технологии?

Андрей Попов: Из практики нам понравился опыт прошлого года вместе с «Мегафоном» и НРД. Думаю, мы будем эту историю и дальше развивать, так как достаточно простой был инструмент. А нам с коллегами из НРД интересно попробовать более сложный инструмент, возможно, и с купонными датами, и со сложным жизненным циклом, и не с одним только покупателем, как это было в случае с предыдущим кейсом. Торговля и финансирование – прекрасный кандидат попробовать блокчейн. Я думаю, у нас здесь будут какие-то истории в 2018 году.

У корпоративных клиентов есть огромный интерес к решениям на платформе блокчейна. Зачастую, правда, их желания гораздо лучше, может быть, реализуются не на блокчейне, а на системах с открытым API, что мы им и объясняем. И мы с этим тоже готовы помогать клиентам.

1000 и 1 применение для искусственного интеллекта

Вы упоминали технологии, которые у вас в приоритете. В их числе было и машинное обучение. Каковы в этой области практика вашего банка?

Андрей Попов: Машинное обучение – это очень интересно. Когда мы начали говорить о машинном обучении в банке, речь шла о том, чтобы использовать инсайты нашей клиентской информации, на которые мы ранее не смотрели, и привлечь стартапы или таких корифеев вроде «Яндекса», которые этим занимаются. У нас есть достаточно большое подразделение - риск-менеджеры, которые, по сути, этими технологиями всегда пользуются, строят модели, и они предложили нам свои умения. Это стало популяризацией наличия способностей и умений внутри организации, о которых никто даже раньше не думал. Коллеги активно участвовали, состязались, кто лучше построит какую-то модель.

Из этого у нас вышел ряд таких интересных предиктивных историй для CRM и для оценки внутренней операционной эффективности. И я этому несказанно рад, потому что открыл огромный внутренний потенциал в организации.

С точки зрения конкретных кейсов, мы запустили проект с банкоматами по прогнозированию спроса на наличные. Мы много работали вокруг анализа текстов, которые у нас и в сервис-деск, и в подготовке предиктивной базы для агентов, чтобы они могли быстрее отрабатывать запросы клиентов. Пока это на уровне проб. В этом кейсе я вижу большую потенциальную пользу - помочь специалисту в информационном центре, исходя из того описания, которое клиент дает, быстро выцеплять наиболее вероятные дальнейшие пути развития его запроса.

Есть идея также построить с использованием машинного обучения как можно больше систем для самообслуживания пользователей внутри. Очень много поступающих запросов может быть решено без человека. Мы работаем, чтобы построить систему, которая бы была как некий проводник для пользователей, помогающий решить ту или иную проблему. Может быть, в форме чат-бота.

А с банкоматами как это работает?

Андрей Попов: У банкомата есть, по сути, два состояния, два очень важных параметра. В тот момент, когда к нему подходит клиент, основная его функция его – выдать деньги, и в нем должно быть достаточно денег для того, чтобы клиента обслужить. С другой стороны, с точки зрения банка, наличные, загруженные, а банкомат – это мертвый груз. Это деньги, исключенные из оборота. С другой стороны, вокруг них есть транспортная стоимость, связанная с инкассацией. Если вы положили слишком мало, то вы к банкомату часто ездите, чтобы загружать его. Если вы положили слишком много, то у вас могут возникать ситуации, когда слишком много денег выбывает из оборота.

И стоит задача - правильно отстроить, сбалансировать модель для каждого конкретного банкомата. При этом необходимо принимать во внимание, что помимо наших банкоматов есть еще партнеры и оценивать влияние стоящих рядом партнерских банкоматов на наши банкоматы. Для этого строится модель с использованием машинного обучения, где определяется, сколько денег в какой банкомат загружать, как часто куда ездить, как построить оптимальный маршрут. Это сочетание транспортной и упаковочной задач и оптимизации стоимости наличности, которая находится в банкоматах.

Какой-то экономический эффект вы от этого уже получили?

Андрей Попов: Да. Мы только из-за него и делали проект, чтобы ликвидировать потери. Теперь мы экономим примерно 10-15% от того, сколько мы раньше на это тратили.

«Работа со стартапами, с финтехами – прекрасный способ провести 50-60 экспериментов за год»

Какую деятельность ведет ваш банк в области инноваций, работы со стартапами и R`n`D?

Андрей Попов: Благодаря нашей практике в этой области у нас есть очень неплохое реноме на рынке финтеха, чему я ужасно рад. Здесь есть несколько историй. Во-первых, важно смотреть на то, что происходит на рынке, потому что внутри себя самого не всегда можно породить интересные новые вещи. С другой стороны, я изначально, когда мы запускали нашу инновационную программу, смотрел, скорее, на вариант, условно, акселератора, нежели какого-то венчурного фонда. Нам интересно видеть, что есть на рынке и делать с разработчиками пилотные внедрение, оценивать, насколько та или иная гипотеза срабатывает. Это также подстегивает коллег в бизнесе уходить от парадигмы «давайте сделаем, как у компании Х, может быть, нашим клиентам это тоже понравится».

Работа со стартапами, с финтехами в этом плане – прекрасный способ провести 50-60 экспериментов за один год вместо 5-6, сэкономив деньги, человеческие ресурсы, время. В свою очередь, стартапы заинтересованы в таком сотрудничестве, им интересна работа с крупным банком и ресурсы, которые мы предлагаем. А мне интересно апробировать их. Получается прекрасный симбиоз.

Начали мы в августе 2017 года, и с того момента 16 кейсов отработали полностью от начала до конца. Этому предшествовало поступление к нам сотен разных идей, из которых в финале мы выбирали 50-60. Из оставшихся в итоге 16 мы 4 берем в работу – пробуем их внедрить в промышленную реальную эксплуатацию в банке. И сейчас у нас, 5 или 6 гипотез в текущей проработке.

Когда мы начали работы со стартапами, в банке мне стали задавать вопросы, почему выбрано внешнее сотрудничество, «почему не с нами изнутри?». Ответ простой - с внешними нам было проще стартовать. В 2017 году мы запустили и внутренний инновационный процесс, в котором выделяем два направления. Одно связано с фундаментальными исследованиями - с блокчейном, речевой аналитикой, нейронными сетями и др. Возможно, туда же пойдет история с интернетом вещей, биометрией и так далее. Эта группа ведет работу вместе с ассоциацией «Финтех» Банка России.

Есть вторая, более прикладная группа. Она занимается исследованиями, которые обращены на совершенствование внутренних процессов и подходов. Это не про что-то совсем новое и очень перспективное, а про то, чтобы попробовать понятные существующие инструменты на существующих в банке процессах.

Периодически мы обсуждаем и историю вокруг венчурного финансирования. С точки зрения текущей модели функционирования бизнеса, создание венчурного фонда, который вкладывался бы в те или иные стартапы, мы пока не рассматриваем. Но наши коллеги в головном офисе на эту перспективу смотрят более пристально. Может быть, мы будем работать в партнерстве с ними, если увидим какие-то интересные стартапы на российском рынке.

«Внедрить Agile нельзя: культуру не внедряют, культура прорастает»

Райффайзенбанк активно внедряет Agile-культуру

Как и в некоторых других крупных банках, в Райффайзенбанке идет Agile-трансформация. Даже вход в ваш офис уже трансформировался – там стоит огромная надпись «Agile». Расскажите, как у вас продвигается процесс перехода на Agile? Сколько у вас сейчас команд? По каким продуктовым направлениям они работают? И какой эффект уже есть от этого перехода?

Андрей Попов: Главный эффект от того, что меняется культура и философия. Он в том, что люди друг друга лучше понимают, лучше видят, что важно, что нужно. Они могут принимать больше решений самостоятельно, требуют меньше вовлечения внутренних органов власти, институтов волеизъявления.

В прошлом месяце у нас была групповая встреча в Вене, и мы втроем - Сергей, председатель правления, мой коллега Герт Хебенштрайт, который отвечает за финансовую дирекцию, и я - рассказывали о том, где мы сейчас находимся. И Герт приводил очень интересный пример. Он говорил, что у него есть команда в операционном блоке, которая раньше направляла свои требования внешней команде, из требований выстраивалась очередь. И часто возникали разногласия, кто что-то не так сделал с разбором причин. Не было полного стыка у ИТ с клиентом. А с середины прошлого года они начали работать как кросс-функциональная команда, распределенная по трем местам. Есть заказчик этой истории, который сидит в Ярославле, часть команды сидит в Москве, и большая часть аналитики и разработки – в Омске. Они кросс функциональные и кросс территориальные.

За счет того, что коллеги теперь вовлечены в очень тесное общение – что нужно, зачем и почему, ИТ-команда увидела, какой эффект оказывает их работа на процессы в операционном блоке. В свою очередь, ребята операционном блоке стали понимать, почему те или иные вещи могут казаться простыми с точки зрения «я хочу», но при этом сложными в реализации. В итоге у них меньше конфликтов и гораздо лучше климат внутри этой кросс-функциональной команды. Они понимают, зачем. И это самое важное, что можно получить от Agile как от философии, от культуры. Внедрить его нельзя, потому что культуру не внедряют. Культура прорастает.

Было время, когда мы уповали на то, что просто проведем тренинги, обучим всех людей, они осознают, насколько это здорово, и все это будут делать по-новому, у них все получится, они будут все рады. Но в итоге мы поняли, это не работает. Поэтому последние 1,5-2 года мы планомерно внедряем методик связанные с организацией процесса разработки. Основная из них - это Scrum, просто в силу того, что его проще объяснить, донести и до ИТ-команд, и до бизнес-подразделений. Но есть ряд команд, для которых Scrum, поскольку он очень привязан к регулярности выхода, к спринтам в 2-3 недели, может быть неподходящим. Особенно для тех, кто ориентирован на менее регламентированный по срокам поток. Там используется что-то другое – например, Kanban.

На разном уровне зрелости с точки зрения процессов, как ИТ, так и бизнеса, у нас сейчас по Scrum работает порядка 30-35 команд из общего числа в 70-80 команд, сформированных вокруг разных областей, бизнес-процессов или систем. В каких-то есть уже полноценная кросс-функциональность. Они коллоцированы и сидят вместе с коллегами из бизнеса. Где-то это чуть больше история ИТ, и бизнес пока еще потихоньку проникает. И я очень хорошо вижу, как меняется отношение у наших бизнес-партнеров, как они начинают понимать, почему нужно объяснять, зачем это делается, насколько это важно. Я вижу, насколько серьезнее коллеги из ИТ начинают относиться к тому, что они делают.

А продуктовые направления какие уже на Scrum?

Андрей Попов: Во всех направлениях бизнеса у нас есть Scrum-команды: и в корпоративном бизнесе, и в рознице. В рознице начали первыми, и еще 1,5-2 года назад на Scrum перешло все, что связано с карточным процессингом, коллеги из в кредитования, конвейеров тоже одни из таких пионеров. В корпоративном бизнесе все, что связано с развитием эквайринга, интернет-банка для юридических лиц, уже на Scrum.

Один из показателей, который некоторые другие банки приводит при переходе на Agile – это ускорение вывода продуктов на рынок. У вас присутствует такой показатель эффективности Agile? Какие у вас KPI?

Андрей Попов: Мой главный KPI, и мы транслируем его на команды, которые работают в Scrum-методологии, в кросс-функциональных продуктовых командах, сфокусирован на двух вещах – удовлетворенность клиентов и финансовый результат. Это все, к чему сводится их KPI. Мне кажется, это гораздо лучшее мерило, чем количество стори-пойнтов, выведенных в промышленную эксплуатацию за единицу времени.

Конечно, я ожидаю, что скорость внедрения будет больше. Но я считаю, что просто это не является конечным мерилом успеха. Удовлетворенный клиент, рост NPS (лояльности клиентов) по тем или иным продуктам, каналам и финансовый результат, который банк или продуктовая команда получает - это более явное внешнее мерило. Внутри - это мерило вовлеченности и удовлетворенности тех людей, которые в этих командах работают.

При этом в организации, которая построена вокруг кросс-функциональности, сфокусирована на клиенте, история про проекты в принципе отпадает, потому что ты не делаешь проекты для улучшения тех или иных продуктов. Ты постоянно, изо дня в день совершенствуешь то, что ты предоставляешь для клиентов. Проект – это что-то, что имеет начало и конец. Очень не хотелось бы, чтобы взаимоотношения с клиентом имели конец. Продукт должен меняться постоянно. Новые элементы функционала должны постоянно появляться, как ответ на ту или иную потребность клиента.

А что насчет DevOps? В каких масштабах у вас распространена эта культура?

Андрей Попов: В катастрофических (смеется). Я считаю, что успех у кросс-функциональной продуктовой Agile-команды или Scrum-команды без сильных практик DevOps невозможен. DevOps, по сути, является тем фундаментом, на котором такие команды могут работать. Нет DevOps, не будет Agile. DevOps – это Agile, привнесенный больше на бэковую сторону. Практически во всех командах в той или иной степени практики DevOps внедрены.

Целевое состояние, к которому я хочу прийти, - это полностью кросс-функциональные DevOps-команды в тех подразделениях, где это имеет смысл. Наверняка останется какой-то небольшой набор историй, где это менее осмыслено, чем в других. Но я хочу реализовать принцип «you build it, you run it» (что построил, то и эксплуатируй), он мне очень нравится, потому что он означает ответственность за то, что ты создал. Тогда не появляется историй о том, что, одни чего-то накодили, а другим теперь это на своих плечах носить.