2019/03/22 13:56:57

Интервью TAdviser: Новый CIO «Московского кредитного банка» Сергей Путятинский – о большой реформе ИТ

Сергей Путятинский, в январе 2019 года назначенный зампредседателя правления «Московского Кредитного Банка» (МКБ) и возглавивший ИТ-направление, принес большие перемены. В интервью TAdviser он рассказал, как изменилась стратегия и организация работы ИТ-подразделения, и с какими вызовами сталкивается МКБ в ходе цифровой трансформации.

Содержание

Сергей <br /><b>Путятинский</b> <div> У нас в ИТ-подразделении нет бюрократии и есть много интересных задач</div>
Сергей
Путятинский
У нас в ИТ-подразделении нет бюрократии и есть много интересных задач

О стратегии

Сергей, к команде МКБ вы присоединились не так давно. Какие KPI были поставлены перед вами руководством банка?

Сергей Путятинский: Среди ключевых ориентиров развития - снижение time to market. ИТ-направление зачастую является «узким местом» при создании продуктов и функционала. Кроме того, тратится много рабочего времени на доработку бэк-офисных систем в силу их достаточно сложной архитектуры. Поэтому основные задачи – это сокращение времени вывода продуктов и поддержка всех развивающихся направлений бизнеса – инвестиционного, корпоративного и розничного.

Если мы сократим time to market хотя бы в два раза, это уже будет хорошим результатом. По моей приблизительной оценке, они составляют порядка 8-9 месяцев, поставили задачу довести до 3-4 месяцев, но и это еще не предел.

Какие перемены вы планируете привнести в ИТ-стратегию, в ИТ-культуру банка и почему?

Сергей Путятинский: Одно из ключевых изменений, которое я привнес сразу, – это переход от многоуровневой иерархической оргструктуры ИТ к матрице. Этот подход предполагает построение команд, которые работают на конкретные направления: либо на бизнес, либо на важные бэк-офисные функции, такие как HR, compliance, управление рисками и др. Теперь есть команды, каждая со своим лидером и разработчиками, аналитиками, тестировщиками, хотя формально и относящиеся к разным подразделениям, но работающими над одной бизнес-задачей.

Еще одно важное изменение – мы радикально уменьшаем стоимость владения ИТ-инфраструктурой. Зачастую «железо» как гиря висит на ноге бизнеса и тянет любой проект вниз по рентабельности. Недавно мы договорились о переходе на другую инфраструктуру: на более дешевые аппаратные решения, которые компонуются по иным принципам, и которыми мы управляем иначе, чтобы получить наиболее оптимальную загруженность инфраструктурных ресурсов.

Также мы стремимся максимально синхронизировать работу подразделений, обходить ресурсные ограничения и решать спорные ситуации быстро и эффективно. Мы хотим говорить на одном языке с бизнесом, но требуется и серьезная перенастройка процессов. К пример, если бизнес и бэк-офисные подразделения планируют свои инициативы и активности на год-два, а ИТ-блок – планирует помесячно, получается диссонанс. Подобные «разрывы» устраняются, мы вместе с коллегами учимся планировать ресурсы лучше и на долгосрочную перспективу. Все эти проекты по сути: полномасштабная перестройка работы всей ИТ-функции.

Вряд ли сейчас есть крупный банк, который не говорил бы о цифровой трансформации и не проводил бы ее. Что для вас означает понятие «цифровая трансформация», и насколько можно назвать МКБ цифровым банком?

Сергей Путятинский: В отличие, например, от Agile-манифеста, который не допускает разных трактовок, для диджитализации, цифровой трансформации определений нет, каждый понимает их по-своему. И чтобы не просто оперировать лозунгами, а договориться с бизнесом, взять на себя обязательства и их выполнить, нужно ввести определения. Для себя мы определили цифровую трансформацию следующим образом: это количество операций, функций, которые клиент имеет возможность осуществлять через онлайн канал. Это первый показатель. Есть еще и показатель фактического использования онлайн-канала: сколько транзакций через них проходит по отношению к офисам банка.

Таким образом, наша первая задача в рамках цифровой трансформации – перевести в цифровую форму те продукты и услуги, которые пока предоставляются только через отделения, и вторая – завлечь клиентов в удаленные каналы, сделать так, чтобы клиенты считали их основными.

Звучит это, может быть, просто, но на самом деле «прокачка» и диверсификация онлайн-каналов, повышение их доступности и удобства – это очень большая инициатива в ИТ-стратегии МКБ.

Планирует ли МКБ развиваться в направлении экосистемы с открытыми API?

Сергей Путятинский: Да, мы планируем вступить в ассоциацию «Финтех» и ожидаем, что там мы сможем начать работать с API. Также у нас есть ресурсы, чтобы создать свою собственную экосистему. Мы уже пытаемся это делать при помощи цифровых каналов, использования других подходов к работе с клиентской базой.

О приоритетных проектах

Каков ИТ-бюджет МКБ в 2019 году? Планируете ли его наращивать в следующие годы?

Сергей Путятинский: Размер ИТ-бюджета в цифрах не раскрою. Но могу сказать, что он примерно поровну распределяется на проекты развития и текущее сопровождение. Бюджет вырос относительно прошлого года почти в два раза, но пока это план. Есть плановый бюджет, а есть фактические затраты. В прошлом году плановый бюджет был примерно на 20% ниже, чем нынешний, но фактический – ниже в два раза. Это связано с тем, что в 2018 году было реализовано не все из запланированного. Одна из причин этого, повторюсь, - то, что ИТ являлось «узким местом».

Только около 15% бюджета было потрачено в прошлом году на развитие – проекты, продукты, функционал, остальное – на текущую поддержку. Пропорция очень важна: если в компании ИТ-бюджет на развитие меньше 20%, значит, задачи развития не приоритетны.

Если в 2019 году мы выполним план по новым проектам, то бюджет будет соответствовать названной цифре.

Какие проекты развития являются для вас наиболее приоритетными?

Сергей Путятинский: У нас большие планы развития розничных продуктов, программ лояльности и мобильного банка. Кроме того, мы планируем серьезно повышать удобство мобильного банка.

Второе направление – это продукты для корпоративных клиентов, где есть большая транзакционная и комиссионная часть, связанная с платежами, расчетами, гарантиями и сопутствующими услугами. Здесь мы также хотим «прокачать» нашу систему управления рисками в части работы с корпоративными клиентами.

В конце прошлого года мы запустили проект по смене АБС: мы переходим на единую АБС ЦФТ. Переход должен завершиться в начале 2020 года, при этом «причесывание», доработка бэк-офисных систем тоже занимает важное место в планах, потому что любые доработки во фронт-офисных системах зачастую сдерживаются ими. В итоге, улучшения в этом блоке систем должны положительно сказаться на времени вывода продуктов на рынок.

Помимо единой АБС, планируете ли вы двигаться и в сторону единой фронтальной системы?

Сергей Путятинский: Касательно единой фронтальной системы пока уверенности нет. Какое-то время назад в банке начался такой проект, но этот подход требует тщательного пересмотра. Возможно, мы его продолжим, а, может быть, разойдемся по отдельным решениям для колл-центра, для розничных и корпоративных задач.

Я пока не вижу внутри банка готовой платформы, на которой можно было бы уверенно реализовывать единый фронт. Создание такой системы на основе современных технологий довольно затратно, и сначала нужно просчитать и обосновать, каким образом окупятся вложенные средства.

Каковы планы относительно развития CRM?

Сергей Путятинский: Развитие CRM интересно с точки зрения кросс-продаж и работы с партнерской клиентской базой. Хорошими технологиями для кросс-продаж мы уже обладаем, поэтому функционал CRM будет развиваться. Мы умеем анализировать клиентские данные, большие данные и на их основе находить интересные варианты предложений для разных клиентов.

Банковские контакт-центры становятся все более человеко-независимыми. Каковы ваши планы относительно их развития?

Сергей Путятинский: Наш контактный центр находится в Москве, а мы хотели бы начать работать в другом регионе и чтобы сэкономить, и с целью перехода на менее конкурентный рынок ресурсов. Далее мы, конечно, хотим достичь большей технологичности, чтобы быть выше среднерыночных бенчмарков. При этом нам, разумеется, интересны и современные технологии в этой области, такие как речевая аналитика и максимальная роботизация. Замена людей роботами ведет к экономии. На март 2019 года мы обсуждаем стратегию развития колл-центра, которая предполагает огромные изменения до конца 2019 года.

В известном рейтинге эффективности онлайн-банков Markswebb в 2018 году МКБ занял только 15 место. Насколько это справедливо, по вашему мнению? Каковы основные направления развития онлайн и мобильного банка на ближайший год?

Сергей Путятинский: В целом, позиции в этом рейтинге не совпадают с моими личными пристрастиями, я бы составил этот рейтинг по-другому, особенно это касается лидеров списка. Наш банк пока точно в лидеры такого рейтинга не входит, а внимания заслуживает именно лидерство – первые три места.

Но мы серьезно относимся к развитию онлайн-банка, у нас есть большие планы по развитию интерфейса. Мы признаем, что нам надо много над чем работать, и хотим радикально улучшить дизайн и удобство пользования онлайн и мобильного банка. При этом набор функций там уже очень хороший, но текущий интерфейс затрудняет их поиск. Этим уже занимается целая команда мобильных разработчиков с октября 2018 года. Релиз выйдет в первой половине 2019 года.

В сентябре 2018 года в МКБ произошел масштабный сбой, затронувший онлайн и мобильный банк, работу оборудования в отделениях банка и длившийся несколько дней. Он приводил к задержкам по проведению части транзакций клиентов. Какие именно системы оказались «слабым звеном», вызвавшим сбой, и что с тех пор предпринял банк, чтобы подобное не повторялось?

Сергей Путятинский: Основной причиной сбоя стала архитектура АБС, наша инсталляция этой системы довольно автономно развивалась собственными силами банка много лет. Можно сказать, что это собственная разработка, давно отпочковавшаяся от исходной платформы. И слабое управление архитектурой и развитием системы привело к тому, что произошло в 2018 году.

Смена АБС в нашем случае – лучшее стратегическое решение для предотвращения подобных ситуаций, с точки зрения затрат на доработку выгоднее внедрить другую систему с нуля.

А тактически мы, конечно же, провели ряд оптимизаций и устранили причину, которая привела к сбою в сентябре. В нынешнем виде система позволит нам вести бесперебойную деятельность до перехода на обновленную АБС. Мы рассчитываем, что сделаем это уже в первом квартале 2020 года.

О новейших технологиях и перспективных методологиях

Банковский сектор активнее других отраслей экспериментирует с современными технологиями. Каков ваш подход к наиболее хайповым технологиям нашего времени?

Сергей Путятинский: Мой подход – очень практичный. В отношении каждой технологиии необходимо четко понимать, какую выгоду в конечном итоге она принесет компании. При этом не всегда выгода связана с зарабатыванием средств напрямую: она может проявляться и в сокращении бэк-офисных затрат, и в повышении привлекательности банка как HR-бренда и т.п.

Очень важно не вкладывать сразу крупные средства в появившиеся технологии, нужно уметь «задешево» их пробовать. Целесообразность привлечения консультантов со стороны в этом случае сомнительна: они всегда готовы прийти и помочь, но склонны сначала предлагать услуги консалтинга по высокой цене и потом также за большие деньги предлагают купить технологию.

Это накладывает дополнительные требования на ИТ. Необходимо иметь в штате специалистов, которые могли бы выбирать, быстро проверять, подходит технология или нет, и адаптировать ее. Бывает, что технология появляется и сама собой в каком-то подразделении организации, вне ИТ. При отсутствии собственной компетенции она может свалиться на ИТ-подразделение неожиданно, как снежный ком.

Как и в каком объеме в МКБ применяют и планируются применять технологии искусственного интеллекта?

Сергей Путятинский: Пока технологии искусственного интеллекта в чистом виде в нашем банке не применяются, но есть области, где у нас работают довольно сложные, интеллектуальные системы. Например, при принятии кредитных решений, поиске наиболее привлекательных предложений для розничных клиентов, в кросс-продажах и для поднятия суммы продаж, а также в маркетинговых компаниях для розничных клиентов. Еще интеллектуальные системы используются для распознавания документов.

Планы применения технологий искусственного интеллекта у нас есть. В первую очередь, мы намерены их внедрить в сфере обслуживания клиентов – в колл-центре, в подразделениях поддержки. Возможно, мы будем применять их и в области риск-менеджмента. Но здесь есть сомнения, насколько надежно отдавать машине принятие решения по рискам. Хотя потенциал ИИ в этой области высок.

Сергей Путятинский: Пока я не вижу, как мы могли бы для себя с реальной пользой использовать блокчейн. Эта технология особенно подходит для использования там, где есть взаимодействие большого числа участников в недоверенной среде – например, в платежной системе, или системе распределенного документооборота, или если организация является центром ответственного хранения какой-то информации, к которой имеют доступ другие. А для обычного банка, у которого нет своей глобальной экосистемы, я не вижу интересных кейсов.

Однако нам было бы интересно в качестве эксперимента присоединиться к какому-то уже существующему проекту, чтобы посмотреть, как это работает, и получить от этого конкурентные преимущества. Например, к какой-то альтернативной системе обмена финансовыми сообщениями.

Сергей Путятинский: Нет, эти технологии пока не используются. Но у нас есть большой парк устройств – терминалов, POS-терминалов, а также устройств, которые носят с собой агенты, предлагающие банковские услуги. И потенциально тема интернета вещей нам интересна. С этих устройств можно собирать и анализировать информацию, использовать ее в своей деятельности. Думаю, это задача для 2020 года.

Виртуальная и дополненная реальность?

Сергей Путятинский: Для этих технологий я пока не вижу сфер применения у нас в банке, кроме как в маркетинговой области. Мои коллеги экспериментировали с ними, и как инструмент это выглядит внешне интересно, но реальной пользы для бизнеса от виртуальной и дополненной реальности мы пока не увидели.

Роботы?

Сергей Путятинский: Да, это очень полезные технологии в финансовом секторе, потому что они заменяют собой работу бэк-офисных сотрудников. Мы уже создали пару роботов и смотрим на эффект от их работы. С точки зрения оптимизации штата бэк-офиса и сокращения операционных расходов роботизация – стратегическое направление. Робот, в отличие от живого сотрудника, совершая подобные операции, требует гораздо меньших затрат.

Вообще, я вижу еще много процессов, которые нам предстоит роботизировать в таких подразделениях, как финансовый мониторинг, казначейство, операционный департамент, HR и др. Любой процесс, где сотрудник по какому-то алгоритму выполняет определенные простые действия, подлежит роботизации. В числе интересных областей – поиск кандидатов на работу и ответы на их вопросы, подготовка материалов досье и отправка документов, передача их в электронный архив, проверка операций и многое другое.

При этом речь не идет о том, чтобы обязательно увольнять всех высвободившихся сотрудников. Им можно предлагать переобучение и другую работу в банке. У нас на март 2019 года более 200 вакансий. Кстати, причем почти половина – в ИТ-блоке.

Публичные облака и мультиоблачность?

Сергей Путятинский: Планов по использованию публичных облаков у нас пока нет.

В какой части отделений МКБ можно сдать биометрические данные? Как вы видите перспективы взаимодействия с Единой биометрической системой для вашего банка? Какие новые возможности ожидаете получить?

Сергей Путятинский: Есть регулирование, и тот процент отделений, который требуется обеспечить возможностью сбора биометрии, мы обеспечиваем. Будет ли этот процент больше, чем требуется? Возможно, но не сразу - сначала мы проанализируем, как биометрия влияет на наш бизнес, и по итогам анализа будем ее тиражировать.

Насколько близка вашему банку культура Agile?

Сергей Путятинский: Мы разделяем культуру и ценности Agile, в том виде как это изложено в манифесте Agile. Эта культура касается развития бизнеса, она направлена на то, чтобы сервисная функция поддерживала бизнес, а не мешала ему развиваться. Но какую-то конкретную методологию, например, SCRUM, мы еще не успели внедрить. Это долгий и сложный путь, связанный с перестройкой процессов, и за несколько месяцев это сделать не получится. Есть области, где ее и не нужно внедрять – вопрос опять же целесообразности, а не моды.

Как я уже упоминал, некоторые организационные изменения в рамках перехода к Agile-культуре я уже провел: мы начали формировать команды по матричному принципу. Через какое-то время члены этих команд привыкнут к тому, что бизнес-заказчик, ИТ-бизнес-партнер и технический лидер в ней являются главным звеном, а иерархический начальник – второстепенным, и для них станет естественным такой механизм работы. Конечно, необходимо подвести и культуру к организационным изменениям. Она подразумевает, что результат важнее процесса, заказчик важнее, чем документация. Для этого нужен постоянный личный пример, разбор позитивных и негативных кейсов, продвижение тех, кто соответствует культуре, и периодически необходимо «отсеивать» людей, которые этой культуре не соответствуют и не хотят соответствовать. Процесс культурной ломки займет много времени. Думаю, это года полтора напряженной работы.

Каково ваше отношение к методологии DevOps?

Сергей Путятинский: На мой взгляд, это очередной хайп. На самом деле, мало кто понимает, что означает это слово и плохо могут описать его своими словами. Надо ли специально «прокачивать» функцию, которая позволит программистам повысить культуру разработки и позволит улучшить взаимодействие с подразделением поддержки? Да, это нужно делать, для этого появились -эффективные инструменты. Но надо ли стереть границу между разработчиками и поддержкой? Однозначно, нет.

Конечно, формально можно так сделать, но эффект от этого будет сомнительный. Разделение подразделений по функциям произошло в свое время не случайно, и текущие технологии разработки и мониторинга не позволяют стереть границу между разработкой и поддержкой. Все попытки искусственного их объединения носят условный характер.

Если же под DevOps мы понимаем правильный процесс разработки с роботизацией для программистов, чтобы более гладко проходить из стадии в стадию - от разработки к тестированию, приемке и production, то это нужно делать. Более того, это делают все, кто-то в большей степени, кто-то – в меньшей.

О кадрах

Какой подход вам ближе – аутсорсинг или инсорсинг? Для каких задач аутсорсинг вам кажется неприемлемым?

Сергей Путятинский: Я считаю, что здесь всегда должно быть сочетание и того и другого. Мы защитили на заседании правления стратегию сорсинга, в которой прописано, в каких ситуациях мы хотим использовать инсорсинг, а в каких аутсорсинг, как принимаются решения в этой сфере, как мы управляем соответствующими рисками.

Под рисками имеется в виду, например, зависимость от внешних подрядчиков и от собственных сотрудников. Аутсорсинг также несет в себе риски утечки знаний наружу, но, с другой стороны, если посмотреть на тех, кто зависит от внутренних команд, которые могут шантажировать компанию, то ситуация не лучше, причем я наблюдал ее неоднократно. Наша стратегия предполагает сбалансированный подход к использованию внутренних компетенций и внешних ресурсов.

Кстати, МКБ – это пример банка, который много делал сам, не используя внешнюю экспертизу, и сбой, произошедший в 2018 году, – прямой результат слишком большого сосредоточения разработки инсорсинга. Внутренняя команда за много лет привыкает к тому, что все вопросы решаются 2-3-мя способами, 2-3-мя технологиями. Никаких дополнительных технологий они не приносят. Это опасно для организации.

В свою очередь, аутсорсингу я бы не доверил управление никакими функциями, это всегда должно быть внутри. Можно иногда привлекать консультантов, которые расскажут, как можно было бы сделать то или иное по-другому с точки зрения управления, но полностью отдать контроль на аутсорсинг нельзя. Также на аутсорсинг не стоит отдавать какие-то стратегические вещи, такие как разработка стратегии компании.

Сколько сотрудников работает в ИТ-блоке МКБ сейчас? Как планируете изменить эту цифру в ближайшие годы?

Сергей Путятинский: На март 2019 года у нас работает примерно 600 человек, и, наверное, штат подрастет примерно на 10-20%. В первую очередь мы заинтересованы в разработчиках, тестировщиках и сильных управленцах - то есть в тех, кто умеет хорошо управлять разработкой и развитием.

За счет каких преимуществ МКБ может конкурировать за кадры в области информационных технологий с крупнейшими государственными банками и ИТ-компаниями?

Сергей Путятинский: Во-первых, у нас нет бюрократии в подразделении ИТ. Ранее в банке были сложности с принятием решений, но я приложил уже много усилий к тому, чтобы решения принимались намного быстрее и без излишней иерархичности. Во-вторых, у нас много интересных задач. Запущена огромная трансформация, и люди, которые в ней участвуют, очень сильно «прокачиваются» профессионально на всех уровнях – от разработчиков и тестировщиков конкретных систем, заканчивая людьми, управляющими большими блоками разработки и тестирования, реализации бизнес-инициатив, внедрения современных технологий.

О банкинге будущего

В январе заместитель председателя Банка России Василий Поздышев в интервью газете "Известия" высказывал мнение, что за три года вся банковская розница перейдет в «цифру». Насколько реальна, по вашему мнению, такая перспектива? И планирует ли МКБ сокращать число физических офисов с пользу онлайн-банкинга?

Сергей Путятинский: Оценка эффективности и переформатирование сети отделений постоянный процесс: мы выявляем недоходные или низкодоходные отделения и закрываем их, но в то же время открываем отделения в тех местах, где видим перспективы. Процесс перевода взаимодействия с клиентов в онлайн, которым мы занимаемся, сделает еще часть офисов недоходными, т.к. туда будет ходить меньше клиентов, там будет продаваться меньше продуктов. Но полного отказа от классической сети не будет. Будут ли другие игроки целиком «переходить в цифру», мне трудно комментировать, так как у всех свои стратегии и ресурсы.

Каково ваше отношение к финтеху? Какие финтех-стартапы вас впечатлили или заинтересовали в последнее время?

Сергей Путятинский: Без рекламных целей, меня лично недавно впечатлил стартап «Скориста», предоставляющий услуги риск-аналитики для финансовых организаций. В целом мое отношение к финтех-стартапам позитивное, но с ними нужно уметь работать: находить их, правильно ставить задачу и формулировать цели. И важно уметь не «убить» этот стартап, когда вы начинаете с ним работать, поскольку культура крупной компании и стартапа различаются. Есть много вопросов и проблем, но пока готовых ответов, как отладить взаимодействие с ними, на рынке нет.

Если переводить команду стартапа в штат крупной компании, она разбежится, потому что они привыкли жить в гибком графике, привыкли к свободному стилю одежды, отсутствию иерархии и т.д. А если купить интеллектуальные права на их продукт, то непонятно, как его тиражировать на текущий бизнес. Но при всех этих вопросах, конечно же, пытаться работать со стартапами нужно и необходимо искать возможности для применения появляющихся продуктов.

Каковы ваши планы сотрудничества с финтех-компаниями?

Сергей Путятинский: Мы выбираем несколько стартап-акселераторов, в которые хотим войти. В начале года запускаются разные акселерационные программы. Мы формулируем свои задачи и рассчитываем под них найти либо технологические решения, либо идеи для новых финансовых продуктов или продуктов для улучшения бэк-офиса. Совместно с нашими розничным и корпоративным блоками мы смотрим, с кем мы потенциально могли бы работать. Это новый дня нас процесс, запущенный всего месяц назад.

Мы готовы технологически поддерживать стартапы, планируем провести несколько хакатонов для поиска актуальных для нас технологических идей.

Какие принципиальные изменения, на ваш взгляд, произойдут во взаимодействии банков и клиентов в ближайшие 10 лет?

Сергей Путятинский: Думаю, что одним из принципиальных изменений станет появление возможности узнавать клиента по биометрическим параметрам: по лицу, по отпечаткам пальцев и др. Пока идентификатор отделен от человека, им является паспорт, карточка, смартфон, что-то еще. То есть то, что нужно носить с собой. А в будущем банки научатся использовать биометрические параметры человека как универсальный идентификатор, причем, в том числе, удаленно. Будут использоваться изображения лица, идентификация по сетчатке глаза, по голосу и т.п. Это точно появится в течение 10 лет.

Также, думаю, через 10 лет физические офисы банков останутся, но их будет совсем мало. Это как с книжными магазинами: книги продаются онлайн, часть книжных магазинов закрыта, но они остаются. Основной объем взаимодействия банков с клиентами уйдет в онлайн. По-моему, это два основных изменения будущего.