2018/12/06 17:52:23

CDO «ЛокоТех» Дмитрий Сергиенко - о цифровой трансформации крупнейшего в Европе сервисного локомотивного холдинга

Дмитрий Сергиенко, управляющий директор по развитию цифровых технологий крупнейшего в Европе сервисного локомотивного холдинга - «ЛокоТех», в интервью TAdviser в декабре 2018 года рассказал, как компания создает «цифровое депо» и использует технологии Индустрии 4.0.

Дмитрий
Сергиенко
Цифровая трансформация предполагает изменение и бизнес-модели, и отношения к информации, и к людям.

Дмитрий, каково, по вашему мнению, определение «цифровизации»? И в чем ее отличие от автоматизации и информатизации?

Дмитрий Сергиенко: Думаю, цифровизация или цифровая трансформация – это естественное развитие цифровых технологий. Основное отличие в том, что цифровая трансформация, это скорее, не про ИТ, а про трансформацию бизнеса, где технологии выступают инструментом. Если мы просто меняем один продукт на другой, не меняя при этом бизнес-модель, бизнес как таковой, это просто следующий этап автоматизации.

Технологии в последнее время достигли такого уровня, что они в корне поменяли многие бизнесы. Например, появились компании, которые продают транспортные услуги, не имея в своем парке ни одного автомобиля, или продают электроэнергию, не имея генерирующих мощностей. Цифровая трансформация предполагает изменение и бизнес-модели, и отношения к информации, и к людям.

У «ЛокоТех» есть цифровая стратегия?

Дмитрий Сергиенко: У нас есть драфт видения цифрового развития - Digital Vision. Этот документ сейчас находится в стадии обсуждения и доработки. Надеюсь, до конца года мы согласуем основные его направления и приступим к реализации.

Помимо этого, есть и «классическая» ИТ-стратегия, в рамках которой реализуется большое количество проектов, направленных на автоматизацию основных производственных процессов. Если же говорить о цифровой трансформации, есть несколько ключевых инициатив, которые позволят серьезно трансформировать и компанию, и ИТ-ландшафт.

Как в компании распределяются ваши функции и функции ИТ-директора?

Дмитрий Сергиенко: Я отвечаю за оба направления – цифровую трансформацию, по сути, как CDO (Chief Digital Officer), и за «классические» ИТ. У меня есть два ключевых заместителя, один из которых выполняет функции ИТ-директора, а второй сосредоточен на цифровой трансформации. Моя задача, чтобы они синхронизировали свою работу. Ведь традиционные ИТ-команды иногда склонны к медлительности в области принятия новых технологий, а цифровая трансформация предполагает экспериментирование и быстрое реагирование на результаты этих экспериментов.

Если во всей компании запустить этот процесс, запустить digital-команды на заводах, в депо, то рано или поздно он начнет набирать обороты. Тогда оба направления будут совместно работать, и постепенно ИТ-ландшафт будет интегрироваться с новым ландшафтом, работающим по другим принципам.

Одна из планируемых инициатив – Digital Day, когда мы будем рассказывать о возможностях уже реализованных проектов, и тех, которые будут запускаться. Мы планируем использовать платформу, в основу которой заложена независимость работы команд, мы будем открыто ей делиться и делать все для того, чтобы таких команд в компании было много.

Каковы основные направления цифровизации в «ЛокоТех» в соответствии с Digital Vision?

Дмитрий Сергиенко: Есть пять ключевых инициатив, пять гипотез. Первое – это сдвиг парадигмы с монолитной архитектуры, основанной на ERP, в сторону микросервисов. У нас много разных систем, и они потребуют много изменений, если эта гипотеза докажет свою состоятельность.

Второе – это построение платформы по жизненному циклу локомотива. Она должна быть универсальной, позволяющей качественно оказывать услуги по жизненному циклу практически любого сложного изделия. Поскольку у нас есть планы внутри компании продавать эту услугу не только для локомотива, но и его основных частей – например, для дизельной установки, мы сможем с ее помощью оказывать качественные услуги в других отраслях, наработав опыт в обслуживании локомотивов.

Третье – биржа внутренних заказов. Есть заводы, есть депо, которым необходимо либо изготовить какие-то запчасти, либо их отремонтировать. И мы хотим создать «маркетплейс» внутри компании, возможно с допуском к нему внешних игроков в будущем, чтобы можно было оперативно размещать какие-то заявки на изготовление или ремонт. Нам нужно, чтобы на уровне самой платформы оптимизировалась стоимость, выдерживались ограничения по срокам, и был контроль логистики, сроков и качества выполнения. Мы видим достаточный потенциал от увеличения интенсивности горизонтального взаимодействия между заводами и депо вследствие запуска данной биржи заказов.

Четвертое – инжиниринг как сервис. У «ЛокоТех» есть собственный инжиниринговый центр. Мы думаем, что инжиниринг в будущем и работа с данными по сложным изделиям будет представлять ценность как таковая, поэтому планируем внутри платформы сделать сервис, позволяющий хранить информацию по изделию, поддерживать в актуальном состоянии ремонтную документацию и распространять ее всем занятым в процессе работникам. В эту же систему будут подключены технологи заводов и депо, которые внесут свою лепту в совершенствование процессов обслуживания.

Наконец, пятое – обмен лучшими практиками. По некоторым, в основном старым, локомотивам ремонтной документации на данный момент недостаточно. У нас более 90 сервисных депо и в итоге, ремонт одних и тех же узлов в них может выполняться c некоторыми отличиями. И пока мы накапливаем информацию по технологической документации в этом инжиниринговом центре, мы хотим просто дать некоторую платформу, позволяющую обмениваться лучшими практиками в форме видео, документов и т.д., чтобы это было в общем доступе и формировало внутренний рейтинг технологов, публикующих материалы.

Как могут применяться технологии Индустрии 4.0 в ваших производственных процессах?

Дмитрий Сергиенко: У нас есть несколько проектов. Один из них называется «цифровое депо», где на одном выделенном депо мы пытаемся и оптимизировать процессы, и опробовать цифровые решения, чтобы понять, какие из них работают и дают экономический эффект.

Второй проект – «цифровой локомотив», в рамках которого мы снимаем показания с борта локомотива по работе тех или иных узлов. Большинство современных локомотивов оснащены датчиками, характеризующими их работу: например, датчиками уровня топлива, температуры, вибрации и др. Идея в том, чтобы собрать их, накапливать статистику по всем локомотивам, разработать и апробировать алгоритмы по предиктивной диагностике. Используя эти показатели, с помощью искусственного интеллекта можно предсказать выход того или иного или оборудования из строя, чтобы их превентивно заменить или отремонтировать. Для этого проекта уже разработана платформа и сейчас она тестируется.

Сейчас мы имеем возможность снимать эти показатели, только когда локомотив зашел в депо, а в будущем мы хотим иметь возможность собирать данные, близкие к реальному времени, по ходу движения в режиме онлайн.

Плюс основные наши цифровые проекты в этой части – использование цифровых решений при приемке локомотива, чтобы максимально устранить человеческий фактор в процессах приемки и дефектовки локомотива при его заходе в депо или на завод. Мы будем оснащать персонал мобильными устройствами, с помощью которых можно зафиксировать дефекты, сфотографировать их, классифицировать и прочее. Аналогичная тема должна быть после выполнения ремонта, позволяющая отследить качество его выполнения и факт устранения выявленных дефектов. При неустранении некоторых, критических замечаний локомотив не сможет выйти из депо, пока не будет полностью отработан чек-лист.

Наша цель совместно с РЖД – нашим основным клиентом, сократить время приемки локомотива и повысить прозрачность и полноту предоставляемой информации за счет передачи основного объема информации в электронном виде.

Изучали ли вы, заимствовали опыт цифровизации зарубежных и российских компаний?

Дмитрий Сергиенко: Конечно, мы смотрим на опыт мировых игроков, в том числе из других отраслей. Мы смотрим на многое, что делают в авиационной отрасли, такие компании как Boeing, «Аэрофлот». Мы задумываемся о том, чтобы включить многие их подходы в нашу цифровую стратегию. Это касается, например, подходов к выдаче нарядов конкретным людям, контроля качества выполнения работ и других.

Идею жизненного цикла как сервиса, о которой я упоминал, тоже можно увидеть у многих игроков. У Rolls-Royce, например. Смотрели мы и на опыт таких вендоров как Hitachi, которая продает услугу тяги как сервис для железных дорог в Англии.

Другими словами, на опыт игроков с процессами, близкими к нашим, мы, конечно, будем ориентироваться.