Как выбрать ERP-систему для машиностроительного предприятия?

В силу сложности производственных процессов на промышленных предприятиях в целом и в машиностроительной отрасли в частности, а также важной роли ERP в конкурентоспособности (и даже жизнеспособности) таких предприятий процесс (и результат) выбора ERP-системы, на базе которой будет в дальнейшем строиться комплексная информационная система предприятия, весьма важен. Кроме этого, и сами ERP-системы для предприятий с дискретным и смешанным производством, и процесс их отбора обладают своими особенностями, которые вытекают как из специфики программных решений, так и из специфики организации и ведения бизнеса внедряющих их компаний. В то же время, эти особенности не отменяют общих соображений по выбору ERP-систем, а эффективно дополняют их.

Естественно, что в самом начале «должно быть слово», то есть принципиальное решение высшего руководства компании о внедрении (или смене) ERP-системы. Оно может быть продиктовано разными причинами, объективными или субъективными, непосредственно связанными с эффективностью производства или иметь к ней отдаленное отношение. В любом случае после принятия такого решения важно уточнить как минимум два момента:

• Чего на «политическом» уровне ожидают от ERP-системы сразу после ее внедрения?
• Чего на «политическом» уровне ожидают от ERP-системы в перспективе?

Ответ на первый вопрос позволит судить о том, нужна ли предприятию именно ERP-система или же поставленные цели дешевле и быстрее могут быть достигнуты с использованием одного или нескольких специализированных решений. Также, полученная информация даст возможность сформулировать в первом приближении требования к конкретной ERP-системе, которые в дальнейшем можно будет детализировать и уточнять. Причем эти требования можно будет использовать не только при выборе программного продукта для комплексной автоматизации предприятия, но и для того, чтобы сформулировать цели проекта внедрения, критерии успешности его завершения и эффективности созданной информационной системы.

Догнать и перегнать: Российские ВКС прирастают новыми функциями 8.1 т

Ответ на второй вопрос позволит судить об общем плане развития ERP-системы и возможности его согласования с перспективным планом развития предприятия, что непосредственно связано с планированием будущих затрат на ИТ и анализом их окупаемости. Кроме этого, оценка перспектив развития информационной системы предприятия позволит уточнить выводы, сделанные по данным ответа на первый вопрос. Например, если текущие «политические» ожидания не требуют обязательного внедрения ERP-системы, но в ближайшей перспективе ее наличие необходимо, скорее всего, следует внедрять ее сразу. Аналогично, текущие ожидания могут диктовать одни требования к ERP-системе, в то время как перспективные — существенно их расширять или даже противоречить им.

Еще одним важным результатом получения ответа на второй вопрос является оценка сложности сопровождения и развития системы (что в машиностроении немаловажно). В ряде случаев сопоставление результатов такой оценки со сложностью (и стоимостью) освоения, настройки и поддержки конкретной ERP-системы и надежностью ее работы может привести даже к отказу от ее внедрения и выбору более простого, гибкого и надежного решения. Влияет эта оценка и на выбор подхода к внедрению и сопровождению системы — в зависимости от ее результатов может быть признано целесообразным «отдать» внедрение сложной и негибкой ERP-системы специалистам компании-интегратора, а сопровождение и развитие — «аутсорсерам», либо провести обучение собственных ИТ-специалистов и включить их в состав команды проекта, чтобы дальнейшее развитие системы обеспечивать их силами, либо реализовать какие-то промежуточные варианты.

К известным особенностям отечественных машиностроительных предприятий в данном случае относится достаточно большая численность сотрудников их ИТ-подразделений, что часто склоняет руководство к выбору внедрения и сопровождения ERP-системы своими силами. А это, в свою очередь, может привести к тому, что ИТ-служба просто «не справится» со сложной в настройке и обслуживании системой (чему есть примеры), в результате чего придется либо менять ERP-систему на более простую в освоении, либо обращаться за помощью к компаниям-интеграторам. В обоих случаях предприятие будет вынуждено затратить дополнительные средства (и, скорее всего, немалые) на исправление ошибки, связанной с переоценкой собственных сил.

На стадии детализации требований к ERP-системе для машиностроительного предприятия (если только система не внедряется одновременно с созданием собственно предприятия) неизбежно проявится следующий специфический момент. Если осуществлять обобщенное планирование производства, запасов и закупок еще можно «на глазок» (хотя это, разумеется, неэффективно), то при проектировании продукции и управлении технологическими процессами и оборудованием это исключено. Соответственно, практически на всех предприятиях используются те или иные решения CAD/CAM/CAE, PDM/PLM, SCADA, возможно, биллиговые системы (например, для учета собственного потребления энергоресурсов), системы ТОиР/ТОРО и другие решения. Поскольку во многих случаях изменять их состав «в угоду ERP-системе» нецелесообразно, необходимо включать требование совместимости с конкретными продуктами, используемыми на предприятии, в общий список требований к ERP-системе. В частности, вопрос совместимости ERP и PDM-систем является критически важным (если, конечно, использовать ERP не только для автоматизации бухучета), так как ни модули MRPII, ни APS просто не смогут эффективно работать без информационной связи с базой технических и технологических спецификаций выпускаемой продукции.

Таким образом, на этапе отбора необходимо исключить системы, не совместимые по умолчанию с рядом используемых на предприятии продуктов, либо увеличить их расчетную стоимость и сроки внедрения с учетом затрат времени и денежных средств на разработку «программных шлюзов» между ERP-системой и соответствующими специализированными приложениями.

Другим специфическим аспектом машиностроительных компаний является то, что в такую компанию (даже не очень крупную) может входить не один завод. При этом, во-первых, существуют две организационные структуры: структура компании и структура конкретного завода; а, во-вторых, каждый завод уникален в принципе (даже не говоря об используемых специализированных программных решениях), что может существенным образом отражаться на требованиях к внедряемой на нем ERP-системе.

Соответственно, компания сталкивается с выбором: либо внедрять на разных заводах разные «производственные» ERP-системы, каждая из которых максимально соответствует их особенностям, а также отдельную «управленческую» ERP-систему в головном офисе; либо внедрять одну «тяжелую» ERP-систему с использованием основанных на ней отраслевых решений для разных заводов; либо внедрять ERP-систему только на уровне компании, а на заводах обходиться MES-системами; либо решать вопрос как-то еще (например, сводить данные на уровне компании при помощи решений класса CPM/EPM).

Таким образом, в подобных случаях следует говорить, скорее, о стратегии внедрения ERP и серьезно прорабатывать этот вопрос с учетом важных для компании факторов, к которым могут относиться тактические и стратегические, экономические, технические и т.п.

Весьма важен для машиностроительных предприятий и экономический аспект выбора ERP-системы (что, естественно, оказывает влияние и на решение вопросов, описанных выше). Известно, что отечественное машиностроение находится сегодня «не в лучшей форме» и, фактически, только начинает восстанавливаться (существует даже мнение, что это — лишь видимость, а кризис в отечественной промышленности лишь углубляется). Таким образом, затраты на ИТ-проекты, которые может себе позволить добывающая промышленность, банковский сектор, телеком или торговля, доступны лишь крупнейшим промышленным объединениям, но не большинству предприятий. Соответственно, бюджетное ограничение при выборе ERP-системы компаниями отрасли может играть весьма важную, если не определяющую роль. Следовательно, можно говорить о том, что отечественные машиностроительные предприятия в своем большинстве будут отказываться от «тяжелых решений» в пользу решений «второго уровня» ('Tier 2'), предлагаемых как зарубежными (Infor, Microsoft, Epicor, Lawson, QAD и др.), так и отечественными («Галактика», «Парус», «Компас», «Информконтакт», «КСТ» и др.) поставщиками.

Кроме вышеперечисленных, к особенностям машиностроительных предприятий (скорее всего, не только отечественных) можно также отнести «нестандартность» организации производства на каждом из них. При этом указанная «нестандартность», как правило, является источником конкурентных преимуществ компании, достигнутым в результате эволюционных и революционных изменений в организации производства, происходивших на протяжении всей истории развития соответствующего предприятия.

Естественно, что в подобных условиях «реинжиниринг бизнес-процессов», который часто навязывается разработчиками ERP-систем и интеграторами для того чтобы «подогнать предприятие под систему» является неприемлемым. Этот момент обязательно должен быть учтен при отборе ERP-системы, так как многие решения просто не обладают той гибкостью, которая необходима для учета всех особенностей предприятия, делающих его лидером в отрасли. В таких случаях, скорее всего, будет целесообразнее отказаться от недостаточно гибкой системы, даже несмотря на все ее достоинства в остальных областях.

В том случае, если решено внедрять систему с помощью компании-интегратора, ERP-система, фактически, выбирается вместе с интегратором (т.е. либо выбирается система, а потом интегратор, либо наоборот — сперва интегратор). При этом критически важным является наличие у интегратора опыта внедрения ERP-систем на других машиностроительных предприятиях, а также наличие в команде проекта специалистов, разбирающихся в производственной специфике. В идеале автоматизация управления производством должна осуществляться параллельно с его технико-экономической оптимизацией (финансово-стоимостным анализом — ФСА), однако даже без такой оптимизации разбирающиеся в предметной области (и в вопросах внедрения ERP-систем) специалисты могут существенным образом сократить затраты на последующие доводку и исправления системы, которые могут возникнуть из-за неполного понимания командой проекта организации производства и его специфики. В данном случае предприятию машиностроения логичнее «экспериментировать на себе», внедряя ERP-систему силами собственных специалистов, чем прибегая к услугам компании-интегратора с недостаточной отраслевой экспертизой.