Партнерские программы на российском ИТ-рынке
 
2018/01/26 14:02:59

Партнерские программы на российском ИТ-рынке

Статья посвящена проблематике партнерских взаимоотношений между производителями и продавцами информационных технологий.

Содержание

Уроки развития ИТ-бизнеса с партнерами в кейсах

Практика развития бизнеса компаниями-производителями информационных технологий с помощью партнеров позволяет выделить ряд примеров, которые приводят к негативным последствиям: потере внимания партнеров, потере бюджетов в десятки миллионов рублей, медленному непрогнозируемому росту, стагнации и даже откату назад в развитии. Эксперт по развитию партнерских взаимоотношений Александр Гнатусин и Татьяна Корнилова, эксперт по сложным продажам, подготовили для TAdviser шесть показательных историй о том, как нарушаются (осознано или нет) производителем критерии вовлеченности партнеров: финансовая мотивация, маркетинговая поддержка, система регулярного обучения.

Кейс №1

«

— У нас пять золотых. Так? Пять на два не делится? Не делится, да? Попробуем разделить... на пять! Получается… один! Получай!

— Ты меня не путай!

»

Производитель выбрал правильный подход к адаптации партнеров через обучение на практике. Вместе с партнерами вендор проходил сделки по реальным этапам. Партнеры видели перспективу продажи решений и выгодные условия, выделяли временные, человеческие, финансовые ресурсы на протяжении всего цикла сделки. В итоге совместную сделку производитель оформляет на себя, отказывая в поощрении партнёра за проделанную работу. Такое поведение лишило партнеров желания продавать новый для себя продукт. Результат – стагнация продаж у партнеров и, рост лидов у вендора, треть которых он просто не в состоянии переварить.

Извлеченный урок

Мотивация партнеров - краеугольный камень развитии партнерских продаж. Производитель должен уметь учитывать все интересы партнеров.

Кейс №2

«

— У вас в кармане два яблока...

— Врёте: ни одного.

»

Вендор предпринимает вторую попытку выхода за рубеж. Предыдущий опыт обошелся в семизначную цифру в инвестициях за пару лет. Делает ставку на стратегию выгодных финансовых условий для партнеров, отдавая 70% прибыли и привлекая самой дешевой ценой среди конкурентов. Готов помогать в сопровождении сделки, так как на "домашнем рынке" успешный опыт накоплен. Условия выглядят заманчивыми, при этом партнеры не торопятся выстроиться в очередь для заключения партнёрских договоров, а подписавшие не торопятся продавать. Неизвестность бренда у клиентов и слабый маркетинг перевешивают перспективы по прибыли. Партнеры рассматривают решение вендора только как «замену» - запасной вариант дешевого ценового предложения известных производителей, в конкурсах обычно продают конкретные решения.

Извлеченный урок

Большая партнёрская скидка и цена ниже конкурентов - не панацея в развитии продаж через партнеров, которые привыкли удовлетворять спрос. Партнерам легче удовлетворять спрос и постоянное участие производителя или дистрибьютора в формировании спроса, т.е. необходима маркетинговая поддержка.

Кейс №3

«

— Рой ямку. Клади золотые. Посыпь солью. И не забудь сказать «крекс, фекс, пекс».

— А вы уйдите все-таки подальше…

»

Вендор выходит на новые рынки со стратегией развития по образу и подобию мировых лидеров отрасли. Самостоятельно организует онлайн и оффлайн многотысячные события: конференции, роуд-шоу, коннекты и др., работает с социальными сетями, разрабатывает стандарты и открывает локальные офисы. В результате "долина смерти" оказалась длиннее, чем планировал производитель. Инвестиций на такой объем маркетинговых активностей потребовалось в 2-3 раза больше запланированных на каждом из локальных рынков. Производитель не учел, что подобный размах маркетинговой поддержки под силу только вендорам с возможностью "неограниченных" инвестиций в развитие рынка и создание спроса.

Извлеченный урок

Молодым вендорам даже с большими (по их мнению) бюджетами надо учиться мотивировать партнеров со-инвестировать в продвижение своего продукта, особенно на зарубежных рынках. Партнер-инвестор может снизить нагрузку вдвое, вкладывая в маркетинг 50% бюджета и на 100% закрывая сопутствующие расходы (налоги, офис, персонал и т.д.).

Кейс №4

«

— Три корочки хлеба!

— Добренький богатенький Буратино шутит…

»

Вендор имеет многолетнюю историю как на отечественном, так и на зарубежных рынках. Бренд раскручен и давно известен российским пользователям. Продукты представлены у нескольких сотен партнеров, среди них часть очень крупных. При этом динамика партнерских продаж - малоутешительна. Продукты для массового рынка «лежат на полках у партнеров» и продаются только в случае, если клиент сам обозначит желание купить.

Самый поверхностный анализ инфополя в интернете показал, что информация о продуктах вендора представлена только на его сайте. Производитель не упоминается ни в одном из топовых рейтингов за последние два года, в отличие от прямых конкурентов. При этом вендор продолжает рассчитывать на активные продажи партнерами, так как «мы - известный бренд».

Извлеченный урок

Хороший продукт и подписанные соглашения с партнерами, имеющими «суперцелевую базу потенциальных заказчиков», требуют постоянного продвижения. Задача производителя - постоянно оказывать маркетинговую поддержку по позиционированию продуктов и созданию спроса у клиентов и партнеров.

Кейс №5

«

— А считать ты умеешь?

— Умею, до пяти.

»

Вендор разработал отраслевое решение для корпоративного сектора. Решил продавать через крупных системных интеграторов. Эти партнеры обладали необходимым набором компетенций: отраслевых, технических, сейлзовых, а главное, базой целевых клиентов. Через полгода работы вендор обнаруживает, что у него в разы увеличилась нагрузка. Компания небольшая, человеческие ресурсы ограничены. К критическим значениям приблизились пресейловые активности: встречи с клиентами, обработка брифов, разработка технического задания, пилоты и др. Выяснилось, что продавцы партнёров предпочитали выступать в привычной роли лидогенератора: уточнить потребность и привести к заказчику эксперта вендора. Специально организованное обучение партнеров не спасло ситуацию. Изучать детализировано новое решение и менять свои бизнес–процессы большинство партнеров оказались не готовы.

Извлеченный урок

Выбирая сильных партнеров, вендору стоит заранее планировать свои ресурсы для обслуживания канала продаж, так как под сильных партнеров придется подстраиваться, учиться их процессам и выделять дополнительные ресурсы.

Кейс №6

«

— Кто вас воспитывает, скажите, пожалуйста?

— Когда папа Карло воспитывает, а когда никто.

»

Вендор привлекает партнеров к сотрудничеству на отечественном рынке. Как конкурентное преимущество пропагандирует обучение продукту и продажам. Однако, при возникновении у сотрудников партнёров вопросов, требующих решения конкретных практических задач по ведению сделки, служба поддержки ограничивается предоставлением технической информации или общей маркетинговой информации, из которой сложно выделить суть предложения.

В результате четкого позиционирования бренда и формирования спроса вендор стимулирует постоянный приток новых партнеров, при этом управление каналом ведется по принципу «выживает сильнейший». В итоге часть потенциальных и перспективных партнеров переключилась на продукты других вендоров, у которых имелось пусть и не идеальное, но понятное и конкретное обучение.

Извлеченный урок

Если производитель стремится к кратному росту и планирует занять нишу на рынке, то нужно быть готовым обучать партнеров решению практических задач в трех направлениях: специфика продукта, специфика клиента, специфика продаж. Если продукт принципиально новый, то нужно будет одновременно и комплексно повышать компетенции и партнеров, и клиентов. Если у вендора в прямых продажах недостаточно опыта, то надо учиться вместе с партнерами, задействовать механизмы взаимного обучения.

Вывод

Для статьи были отобраны контрастные примеры, чтобы эти истории помогли избежать ошибок и послужить наглядными аргументами в защиту трех принципов умного развития партнерского канала:

1. Партнерские продажи могут стать самым экономически выгодным инструментом для развития только при правильном использовании.

2. Способ развития партнёрской сети, дающий двукратный рост ежегодно (и самый сложный) – развитие партнеров (ключевых), как партнеров по бизнесу.

3. Развитие партеров по бизнесу – это комплекс действий со стороны производителя:

  • быть готовым к диалогу с партнерами,
  • создавать спрос совместно с ключевыми партнерами,
  • формировать ценностное предложения для партнеров и клиентов,
  • обучать партнеров формированию потребности у клиента и построению собственного бизнеса,
  • инвестировать в маркетинговые кампании и привлекать к соинвестированию бизнес-партнеров для расширения канала продвижения с помощью онлайн и оффлайн инструментов,
  • осуществлять техническую поддержку с помощью бизнес-партнеров.

Чьи партнерские программы признаны лучшими среди российских разработчиков ПО. Рейтинг

По результатам исследования ABD, проведенного в апреле 2017 года, из российских разработчиков программного обеспечения лучшие партнерские программы - у компаний Terrasoft, Docsvision, «Лаборатории Касперского», «Смарт-Софт» и AmoCRM.

Лучшая партнерская программа

В рейтинге представлены 20 компаний. Изначально для участия в нем были отобраны 60 российских производителей программного обеспечения. Критерий отбора для ранжирования был один – наличие партнерской сети, поэтому в рейтинг попали и крупные, и небольшие вендоры различных продуктовых направлений.

Сперва был проведен «мистери шоппинг» – для первичной проверки заинтересованности компаний в новых партнерах. ИТ-производителям звонили представители агентства ABD, говорили, что представляют интересы крупного зарубежного дистрибьютора, планирующего выход на российский рынок, и просили выслать партнерскую программу для оценки привлекательности сотрудничества с этим вендором.

На этапе «мистери шоппинга» отсеялись порядка 40 компаний. Причинами отсева эксперты ABD назвали TAdviser незаинтересованность в развитии российского рынка, отсутствие партнерской программы, закрытость компании и отсутствие признаков жизни у компании (несколько дней подряд не брали трубку).

Некоторым компаниям, в частности, «1С» и «Новые облачные технологии», представители ABD впоследствии напрямую предлагали принять участие в рейтинге. «1С» не ответили на запрос в течение определенного времени, «Новые облачные технологии» предпочли на этот раз в рейтинге не участвовать.

На втором этапе эксперты ABD оценили партнерские программы оставшихся 20 участников. Их оценивали по 82 пунктам, распределенным по 6 категориям:

  • «Мистери шоппинг»
  • Базовая поддержка продаж
  • Система мотивации партнеров
  • Вклад в развитие бизнеса партнеров
  • Наполненность и удобство партнерского портала
  • Другое (вопросы, которые не вошли ни в одну из предыдущих категорий).

За положительный ответ на каждый вопрос присваивали 1 балл, за отрицательный – 0. При этом учитывался вес самого вопроса. То есть, за ответ «Да» можно было получить и 3 балла, и 1, в зависимости от критичности вопроса.

Релевантность вопросов в качестве критериев оценки базировалась на экспертизе специалистов Advanced Business Development: из имеющейся шкалы оценки партнерских программ в 500 метрик эксперты выбрали 82 вопроса. Ответы на эти вопросы, по мнению экспертов, позволяют оценить степень «партнероориентированности» бизнеса.

Разбивка баллов по категориям вопросов

Результаты «мистери шоппинг» для топ-20

Оценка базовой поддержки продаж для топ-20

Оценка системы мотивации для топ-20

Оценка вклада вендора в развитие бизнеса партнеров для топ-20

Наполненность и удобство партнерского портала для топ-20

«Лидеры», «Стратеги», «Перформеры»

В зависимости от количества набранных баллов эксперты ABD распределили партнерские программы по группам «Лидеры», «Стратеги», «Перформеры».

Группа «Лидеры» (набравшие 91 и более баллов) разделилась на два типа компаний: те, кто работает над качеством партнеров (повышает их активность) и те, кто работает над количеством. На самом деле, «количественный» подход можно также отнести к «качественному», полагают в ABD. В нем действует процесс естественного отбора: вендоры наращивают партнерскую сеть, чтобы количество перешло в качество, активно работая только с самыми перспективными партнерами.

«Лидеры»

В группе «Стратеги» (набравшие 80-90 баллов) доминируют компании с «качественным» подходом к партнерской сети. На начальном этапе развития сети (возраст партнерской программы до 3х лет – SearchInform, IQR) это всегда более оправданно с точки зрения перспектив ее дальнейшего развития, считают в ABD.

Также «качественный» подход важен, когда вендор производит технически сложное решение («ПрофИтПроект», Elma и InfoWatch). Этим вендорам самим приходится «выходить на поле». Особняком стоит Directum - компания, которая давно уже работает на «качество» партнерской сети и продает только через партнеров.

«Стратеги»

В отличие от «Лидеров», которые в полном составе так или иначе присутствуют на мировой арене, здесь только 2 компании (InfoWatch и Elma) вышли на рынок дальнего зарубежья. Остальные производители готовятся к экспансии или не рассматривают этот вариант развития.

В группе «Перформеры» (набравшие менее 80 баллов) представлены компании 2 типов:

«Перформеры»

Продажи через партнеров на зарубежных рынках из «Перформеров» развивают только IIKO и TrueConf.

Влияние показателей рейтинга на развитие бизнеса

Эксперты ABD говорят, что желание продавать продукт производителей отражают 2 показателя – «активность партнеров» и «динамика прироста партнеров».

Активными в исследовании ABD считаются партнеры, сделавшие в течение года хотя бы одну закупку у производителя. Активность партнеров за год эксперты считали по формуле:

Активность партнеров = Количество активных партнеров в 2016/ Общее количество партнеров в 2016 Прибыль вендора должна расти с увеличением количества активных партнеров в партнерской сети. Следовательно, косвенный показатель роста бизнеса – рост показателя активности партнеров.

«
Активность партнеров растет, когда вендор вкладывает человеческие и финансовые ресурсы в их развитие и поддерживает их работу в рамках своей партнерской программы, - объяснили TAdviser в ABD.
»

Общее количество партнеров и количество активных партнеров для TOP-20

Исследователи выявили интересную зависимость: активность партнеров у вендоров с самыми привлекательными партнерскими программами (топ рейтинга) и наибольшим количеством активных партнеров ниже, чем у тех, кто в середине рейтинга. В ABD объясняют это тем, что чем больше партнерская сеть, тем труднее ее прорабатывать, поэтому активность партнеров снижается.

По логике, на активность партнеров должны больше всего влиять 2 характеристики партнерской программы: система мотивации и наличие прямых инвестиций в партнерский бизнес. Вместе с тем, как выявили в ABD, проанализировав результаты опроса вендоров, активность партнеров не растет пропорционально с увеличением количества баллов за категории «система мотивации» и «инвестиции в развитие». На активность партнеров влияют дополнительные факторы, помимо системы мотивации и инвестиций. Они связаны с грамотным управлением каналом: контроль за эффективностью лидогенерации и закрытием сделок партнером.

«
Создавать интересные условия и инвестировать в развитие партнеров – это только 50% успеха. Вторые 50% – четко отслеживать, что и как делает канал, - пояснили TAdviser в ABD.
»

Динамику прироста партнеров за год эксперты считали по формуле:

Динамика партнеров = Общее количество партнеров в 2016/ Общее количество партнеров в 2015 x 100%

Динамика прироста партнеров в 2016 для TOP-20

Один из факторов, влияющий на динамику прироста партнеров – привлекательность партнерской программы вендора. Но в исследовании эксперты ABD выявили и другую закономерность: наличие управляемого (формализованного, понятного) процесса продаж – вот, что привлекает партнеров и положительно влияет на динамику прироста. Благодаря наличию формализованного процесса продаж (особенно, это относится к продажам технически сложных продуктов с длинным циклом сделки) вендор может транслировать успешный опыт в канал, отмечают в ABD.

Общие выводы по рейтингу

1.Больше всего на бизнес производителей с партнерским каналом продаж влияют 2 показателя – «активность партнеров» и «динамика прироста партнеров».

2.На «активность партнеров» влияют следующие составляющие партнерской программы:

  • система мотивации,
  • размер инвестиций в бизнес партнеров (финансовых и человеческих ресурсов),
  • степень контроля вендором процессов лидогенерации и управления сделками партнеров.

3.На «динамику прироста» партнеров влияют:

  • привлекательность партнерской программы (оценивается по совокупности баллов рейтинга),
  • наличие у вендора понятного формализованного процесса продаж его продуктов.

Смотрите также (Партнерские программы)