2017/05/17 16:14:14

Цифровая трансформация российских банков

Построение цифрового банка требует оптимизации процессов, новой организационной культуры и гибких ИТ-решений, поддерживающих скорость выведения продуктов на рынок и персонализацию предложения. 75% опрошенных TAdviser банков ТОП30 считают, что задачи цифровизации должны быть аккумулированы в рамках единой платформы.


Цифровизация несет серьезные вызовы существующим бизнес-моделям, в том числе в банках, которые сегодня проходят процесс трансформации по всему миру. Быстро растет объем рынка мобильных и бесконтактных платежей, Р2Р сервисов, цифровых валют и пр. Банки исследуют возможности применения технологий блокчейн, big data и пр.

Клиентоцентричность, персонализация предложения, мобильность – ключевые составляющие концепции цифрового банка. Для эффективной их реализации нужно решать задачи, сфокусированные на клиентском опыте, а также на внедрении инноваций, поддерживающих лояльность клиентской базы. При этом цифровой банк должен развиваться со скоростью происходящих вокруг изменений. Для поддержания инновационного ритма банку необходима гибкость, которую может обеспечить Agile-культура - как в разработке решений, так и в архитектуре построения ИТ-систем. Новые цифровые продукты банка все чаще создают собственные digital-команды, объединяющие компетенции бизнеса, ИТ и маркетинга. Большинство крупных банков стремятся сосредотачивать цифровую экспертизу внутри, исторически располагая крупными ИТ-отделами и фокусируясь на самописных решениях.

Чем крупнее становятся банки, тем сложнее им внедрять инновации. Соответственно, нужны пути ускорения, в том числе за счет партнерств с командами стартапов. В этих целях банки покупают финтехпроекты и поддерживают развитию финтеха, инвестируя в него, с целью совершенствования своих услуг и повышения уровня удовлетворенности клиентов. Параллельно финтех-компании служат для банков фактором перемен, требующих реагирования - путем перевода бизнес-моделей в цифровую и мобильную форму или изменения бизнес-культуры для предоставления лучшего потребительского опыта. В этом контексте банки трансформируются из классического финансового института в цифровые организации.

Цифровой банк предлагает большую часть своих продуктов и услуг в цифровом виде с использованием цифровых каналов. Инфраструктура такого банка оптимизирована для цифровых коммуникаций и готова (вместе с корпоративной культурой) к быстрой смене технологий.

Количество цифровых банков в мире растет – и наибольшую динамику показывают организации, у которых вообще нет собственных офисов и банкоматов. Им лучше удается учитывать привычки клиентов, предлагая особые условия, необычные для банковского рынка, а также дополнительные нефинансовые услуги.

Ведущие цифровые банки мира по размеру клиентской базы

Банк Материнская компания Страна Количество клиентов (млн)
1ING DibaING GroupГермания8,5
2Capital One 360Capital One FinancialСША7,8
3USAA BankUSAAСША7
4FNBO DirectFirst National of NebraskaСША6
5Rakuten BankRakutenЯпония5
6Tinkoff Bank-Россия5
7TIAA DirectTIAA-CREF Trust CompanyСША3,9
8Discover BankDiscover Financial ServicesСША3,5
9Alior Bank-Польша3
10DKB AG-Германия3
Источник: Frost & Sullivan и Сбербанк КИБ

Цифровая трансформация банков в России

Несмотря на растущие темпы цифровизации, полностью цифровых банков на российском рынке пока единицы. Причина некоторого торможения – накопленные «зоопарки» систем, определяемые спецификой каждого конкретного банка, а также жесткими регламентами. Сформированные ранее ИТ-инфраструктуры отличаются малой гибкостью и сложностью интеграции с новыми решениями. Однако традиционные банки создают в своей структуре или вне ее блоки цифрового бизнеса и стремятся быть в тренде, внедряя отдельные цифровые решения.

По данным опроса TAdviser, все крупные банки (ТОП30) подтверждают свой интерес и готовность двигаться в сторону цифровизации. 100% из них уже автоматизировали дистанционное банковское обслуживание (интернет и мобильный банк). Отдельные банки в настоящий момент обновляют эти решения, или же рассматривают их замену. 95% опрошенных автоматизировали программы лояльности. У всех 100% реализован кредитный конвейер.

Новые дополнительные возможности для расширения бизнеса – например, за счет продажи партнерских продуктов (через цифровой marketplace, а также реализацию концепции white label) пока мало интересны российским банкам ТОП30. В первую очередь сдерживающий фактор здесь – неочевидность монетизации, отсутствие явных успешных кейсов, в том числе в мировой практике.

50% опрошенных используют для задач цифровизации самописное ПО. Большинство банков отмечают, что не находят на рынке подходящего решения «под ключ», в связи с чем рассматривают в том числе и зарубежные платформы. Крупные банки заинтересованы в максимизации конкурентного преимущества при цифровизации. Это определяет смещение приоритетов в сторону собственной разработки.

Image:Dbank670_1.png

Планы по замене используемых решений подтверждают 15% опрошенных банков. К замене используемых решений может побудить наличие уникального функционала, инновационность (отражающая самые перспективные технологические тренды), а также невысокая (относительно) стоимость нового продукта. 85% отмечают также, что планируют развитие уже внедренных продуктов.

Image:Dbank670_2.png

75% опрошенных считают, что задачи цифровизации должны быть аккумулированы в рамках единой платформы, которая может объединять и разрозненные решения. В новых цифровых решениях банки интересует в первую очередь высокая доступность и гибкость сервисов, наполненность функциями, удобство использования. Для подавляющего большинства приоритетен вопрос безопасности.

Image:Dbank670_3.png

Главный приоритет российских банков ТОП30 – ускорение выведения продуктов на рынок (time-to-market, речь может идти о сокращении срока с 1-1,5 лет до менее 6 месяцев) и, соответственно, повышение гибкости (agile), которая поддержит более высокие темпы.

Комментарий

Об основных векторах цифровизации банковского сектора, а также о принципиально новой парадигме внедрения систем рассказала TAdviser Ольга Рубцова, генеральный директор компании «ТехноСофт».

Ольга
Рубцова
Банкам нужна не столько диджитал-платформа, сколько диджитал-подход

Ольга, вы являетесь заместителем генерального директора «Техносерв Консалтинг» и генеральным директором «ТехноСофт». И если о «Техносерв Консалтинг» на рынке ИТ известно давно, то о «Технософт» мы знаем гораздо меньше. Расскажите о компании, которую возглавляете?

Ольга Рубцова: Основная задача «ТехноCофт» – разработка, внедрение и поддержка собственных инновационных технологических платформ и прикладных решений. «ТехноСофт» является резидентом «Сколково» и дочерним предприятием «Техносерв Консалтинг». Основной деятельностью «Техносерв Консалтинг» на протяжении уже многих лет является предоставление услуг в области внедрения таких бизнес-приложений, как ERP, CRM, BI, BPM, ECM. Компания является мультивендорной и при этом всегда развивала и поддерживала проекты по автоматизации всего предприятия целиком. При этом исторически в финансовом секторе была очень сильна, прежде всего, в области клиентских отношений. К примеру, только по направлению Oracle Siebel CRM «Техносерв Консалтинг» реализовал более 75% всех проектов на рынке, став, таким образом, безусловным лидером с самой масштабной и сильной CRM-командой в России. Но мир не стоит на месте, сфера информационных технологий одна из самых быстроменяющихся. И сегодня только за счёт инноваций можно сохранить свои позиции или, тем более, дальше продолжать лидировать. Клиентам уже недостаточно внедрить большую и массивную CRM, такой подход остался в прошлом. Digital, Blockchain, BigData, технологии In-Memory, микросервисная архитектура, облака – именно в этом уже не просто будущее, но сегодняшний день. Вся группа активно отвечает на вызовы рынка, открывая новые практики, разрабатывая инновационные продукты и предлагая клиентам абсолютно новые модели внедрения.

Давайте остановимся подробнее как раз на новой парадигме внедрения, которую «ТехноСофт» предлагает банкам. Расскажите, о чем идет речь?

Ольга Рубцова: Сейчас мы много усилий вкладываем не только и не столько в разработку какого-либо конкретного программного обеспечения (хотя, безусловно, это тоже делаем), сколько в проработку различных идей и механизмов, которые позволят существенно сократить time to market. Сегодня это крайне актуальная задача для всех банков, и, как это ни удивительно, достижение этой цели становится возможным не только за счет каких-то готовых бизнес-решений, но и в том числе за счет современных технологий и новых методологий их создания и внедрения.

Являясь для многих наших клиентов фактически проводником в цифровой мир, мы знаем, какие задачи стоят перед ними в этой области. И мы знаем, как им помочь в их достижении. В первую очередь, это становится возможным за счет грамотно сформулированной и продуманной стратегии развития цифрового бизнеса. Но следующим обязательным шагом являются правильно выбранные технологии. И здесь на помощь приходит изменение самого подхода в создании необходимого программного обеспечения и его внедрения в принципе. Не секрет, что лет 5-7 назад все банки массово стали внедрять готовые с точки зрения функционала, но при этом довольно сложные с точки зрения запуска и дальнейшей поддержки монолитные ИТ-продукты. Да, в таких системах есть уже довольно много готового функционала, который можно использовать «из коробки». И это безусловный плюс. Но также «из коробки» клиент получает процессы и интерфейс системы, и здесь практически всегда оказывается, что большинство банков ни то, ни другое не устраивает. Т.е. фактически ценности в полностью готовом функционале оказывается меньше, чем предполагается, а сроки запуска системы оказываются существенно больше, чем опять же планируется на старте проекта. Очевидно, что как раз эти факторы и становятся главной причиной недовольства бизнеса. А как следствие, все большую популярность и востребованность набирает методология Agile.

Какие пути решения этих задач вы видите?

Ольга Рубцова: Своим клиентам мы предлагаем принципиально изменить парадигму создания фронт-офисных решений, а именно в принципе отказаться от внедрения комплексных монолитных систем. Прежде всего, мы говорим, что легче и правильнее разработать платформу под клиента с нашей помощью в новой микросервисной архитектуре. Прежде всего, это позволит разделить презентационный слой и всю миддл- и бэк-часть. Как я уже сказала, интерфейсы в 100% случаях клиенты модифицируют под себя, а значит, ценности в готовых экранных формах нет практически никакой. Более того, сегодня все больше банков хотят во всех каналах иметь адаптивные, легко изменяемые, удобные и очень красивые интерфейсы. С графикой, картинками, разным представлением информации и т.д. И с этой задачей отлично справляются компонентно-ориентированные портальные технологии, в частности, различные, в том числе open source, фреймворки. Вторая важная составляющая таких решений – это непосредственно платформа, которая реализовывает весь функционал и его логику. И здесь гигантским шагом вперед становится развитие SOA-архитектуры в сторону так называемых микро-сервисов. Что это такое?

Микросервисная платформа – это фактически большое количество слабосвязанных сервисов (программ), в каждом из которых реализован свой конкретный, но довольно ограниченный бизнес функционал. При этом все сервисы работают в определенной инфраструктуре, что позволяет быстро их перерабатывать и дорабатывать, не затрагивая другие сервисы, автоматически их устанавливать и тестировать, осуществлять быстрый «откат» на предыдущую версию для конкретного сервиса, а также осуществлять практически автоматическую кластеризацию, масштабирование, тестирование и отказоустойчивость.

Также важным моментом является мультиплатформенность таких разработок, что означает, что мы можем для каждого конкретного сервиса использовать наиболее подходящие технологии, и они могут быть разные.

В итоге мы получаем идеальный микс между презентационным слоем, который построен в рамках компонентноориентированной модели, и микросервисов – набора бизнес-программ, отвечающих за конкретный функционал, которые можно легко и быстро переиспользовать и как угодно компоновать для разных каналов, не создавая каждый раз необходимый функционал с нуля.

И что это дает в итоге для клиентов?

Ольга Рубцова: Во-первых, это существенно сокращает time to market, потому что мы можем отказаться от релизной политики, от глобального функционального и нагрузочного тестирования всего функционала. Во-вторых, фактически только в такой архитектуре мы, действительно, можем реализовывать проекты в методологии Agile, а также уйти от зависимости от конкретных разработчиков и консультантов и их ограниченности с точки зрения количества, поскольку легко можем отдавать разные сервисы разным командам и выполнять параллельную разработку. Ну и в-третьих, за счет автоматизации чрезвычайно дорогостоящих ручных операций развертывания, тестирования, управления конфигурациями (CI, CD, TDD, BDD), мы существенно минимизируем количество ошибок, уменьшаем стоимость владения системой и опять же ускоряем процесс вывода нового функционала в промышленную среду.

Какие задачи, на ваш взгляд, ложатся под микросервисную архитектуру?

Ольга Рубцова: Любые! Хотя, безусловно, наилучший эффект дает автоматизация именно фронт-офисных процессов. И причина тут очень проста. Фронт-офис в банке – это всегда несколько каналов, как минимум, отделения и контактный центр, как максимум, и интернет, и мобильный канал, и социальные сети, и АТМ, и партнеры с агентами и т.д. И с одной стороны во всех каналах все банки стремятся сейчас предоставлять одни и те же услуги, а с другой в каждом канале есть специфика как на уровне визуального представления необходимой информации, так и на уровне самих процессов. И здесь как раз возможность переиспользовать микросервисы и компоновать из них разные процессы, в том числе, с разной визуализацией дает очень большую выгоду. Приведу самый простой пример: процесс открытия вклада. Если рассмотреть его для двух каналов: отделения и интернет-банк, - то одним из существенных отличий в процессе окажется печать документов. В отделении она требуется, в интернете, естественно, нет. И если мы печать документа реализуем именно в формате отдельного микросервиса, то нам достаточно будет на уровне формирования презентационного слоя канала либо вставить данный микросервис, либо нет. При этом весь функционал нам менять не придется. В результате именно благодаря такому подходу мы, действительно, будем строить ту самую омниканальную фронт-офисную систему с разным интерфейсом для каждого канала, но при этом единым набором всей логики, процессов и функционала, о которой сегодня говорят почти все банки.