2022/03/22 10:35:21

Дмитрий Рубин, NAUMEN: Госсектору нужно не только импортозамещение, но и зрелые продукты с реальными результатами

Происходящие сегодня события корректируют повестку дня в области информатизации госсектора. Во-первых, еще более усиливаются требования импортозамещения в ИТ. Во-вторых, в центре внимания оказываются вопросы эффективной комплексной информатизации, позволяющей получать существенные результаты с минимальными затратами ресурсов. О том, как помочь предприятиям госсектора организовать эффективное управление бизнес-процессами и ИТ на базе самых передовых технологий управления, рассказывает Дмитрий Рубин, директор операционного бизнеса компании NAUMEN.

Содержание

Дмитрий
Рубин
Отечественные решения оказываются более применимы к задачам российского рынка и включают большой объем экспертизы

Российский госсектор сегодня – это активно развивающееся цифровое пространство. Какого уровня цифровизации, в целом, достиг российский госсектор?

Дмитрий Рубин: Госкомпании понимают, что от них ждут значимых прорывов в повышении цифровой зрелости. Есть и поручение Президента РФ и директивы Правительства РФ в соответствии с которыми все компании должны были утвердить свои стратегии цифровой трансформации, причем, с опорой на российские решения. Профильное министерство подготовило соответствующие методические рекомендации. Среди организаций с госучастием есть свои лидеры. Так, в рейтинге цифровой трансформации федеральных органов исполнительной власти (ФОИВ) первые строчки заняли Росстат, Ространснадзор, МЧС России. Также в лидерах - Минюст, Минпромторг, Россельхонадзор.

В целом, госсектор похож на коммерческий сектор, где есть сервисная составляющая, взаимодействие с конечным потребителем, и где от состояния ИТ-инфраструктуры существенно зависит операционная деятельность. Текущая зрелость процессов находится на высоком уровне, сформулирован понятный запрос на цифровизацию и принимаются соответствующие стратегии.

Не случайно, например, среди наших клиентов немало компаний из области электроэнергетики и финансового сектора: «Россети», «Интер РАО», СО ЕЭС, Росгосстрах, ЦБ РФ и т.д. У перечисленных госкорпораций большая зависимость от ИТ, и, к слову, некоторые из них начинали проекты по цифровизации и миграции на отечественные решения, еще когда импортозамещение еще не оформилось как нацстратегия.

О том, когда госзаказчик будет заинтересован в импортозамещении

По Вашим оценкам, насколько активно предприятия госсектора разворачиваются в сторону импортозамещения, и станут ли дополнительным стимулом сегодняшние западные санкции?

Дмитрий Рубин: С одной стороны, создана хорошая законодательная база импортозамещения. С 2015 года работает реестр российского ПО, это десятки тысяч продуктов. С другой стороны, исполнению обязательств по импортозамещению организации относятся по-разному. Поэтому логично, что давление государства усиливается. Так появилось прямое поручение Президента РФ о введении персональной ответственности лиц в госкомпаниях за успешную реализацию планов по импортозамещению. С этого года должны заработать поправки, предусматривающие преимущественное использование российского ПО для объектов критической информационной инфраструктуры.

В условиях усиливающихся санкционных ограничений правительство в начале марта озвучило новый пакет мер поддержки отрасли информационных технологий. Снижение налоговой нагрузки, новые гранты на исследования в области информационных технологий, меры по стимулированию роста зарплат сотрудников компаний позволят ускорить развитие российского ИТ-сектора.Банковская цифровизация: ускоренное импортозамещение и переход на инновации. Обзор и рейтинг TAdviser 13.1 т

Но ситуация для госсектора остается, на самом деле, непростой. Во-первых, импортозамещение чаще всего подразумевает миграцию на отечественный продукт. Процесс довольно непростой и зачастую вызывающий сопротивление внутри компании, поскольку в существующие системы, особенно, зарубежные, уже было вложено довольно большое количество денежных средств и ресурсов.

Во-вторых, не все классы продуктов имеют импортозамещающие решения необходимого технологического уровня, и потому у заказчиков есть риск потери текущего уровня зрелости в части автоматизации. В-третьих, есть объективные сложности, связанные с переносом большого массива данных в новую систему.

Получается, что для того, чтобы при наличии всех этих рисков принимать взвешенное решение по импортозамещению, должны присутствовать дополнительные стимулы. Так, компания должна понимать, какие бизнес-задачи она хочет решить и какие эффекты получить.

Иными словами, миграция на отечественные решения одновременно подразумевает дальнейшее развитие информационных систем заказчиков?

Дмитрий Рубин: У многих заказчиков с потребностью импортозамещения дополнительным стимулом стала задача оптимизации ресурсов. Развивать системы, приобретать лицензии, изменять состоявшиеся бизнес-процессы на зарубежном ПО в текущих условиях очень дорого, а с учетом текущей действительности и вовсе невозможно. Получается, что внедрив отечественный аналог и применив соответствующие изменения, компания получит результат гораздо дешевле. При расчете TCO на 3-5 лет эффективность импортозамещающей миграции значительно вырастает.

Также отечественные решения оказываются более применимы к задачам российского рынка и включают большой объем экспертизы. Заказчики и раньше выбирали их не только ради «галочки импортозамещения», а потому, что предлагаемый продукт конкурентоспособен. Например, решения Naumen помимо отечественных компаний, за предыдущие несколько лет внедряли крупные западные компании или их представительства в РФ: «Фольксваген», КПМГ, ABBYY, Kuck & Schmidt, OTP Bank и др.

О сетецентрической архитектуре управления ИТ и бизнес-процессами крупных распределенных структур

Многие организации федерального уровня представляют собой территориально распределенные структуры, зачастую с развитой системой партнерских связей по технологическим переделам. Что в части управления такой структурой могут предложить российские вендоры?

Дмитрий Рубин: Управление ИТ в большом распределенном холдинге – это характерная и актуальная задача для российского госсектора, компаний с госучастием. Специально для ее решения Naumen разработал собственный подход — сквозная сетецентрическая система управления ИТ, внутри которой мы фокусируемся на услугах. Основываясь на классическом иерархическом подходе в управлении ИТ, мы предлагаем дополнять его сквозным процессом управления услугами и предоставлять расширенные полномочия менеджерам услуг.

В общем виде иерархический подход «по слоям» подразумевает, в первую очередь, управление стратегией компании, которая далее формирует стратегию ИТ и цифровой трансформации. ИТ-стратегия разделяется на проектный и операционные слои, далее происходит декомпозиция на процессы управления по ITIL и сервисы для операционного слоя и управление проектами и разработкой для проектного. Ниже находится деятельность по управлению логической и физической инфраструктурой (БД, ИС, ЛВС), а также внешними ресурсами и подрядчиками.

При этом каждый слой/уровень управления служит поставщиком информации для следующего уровня и одновременно использует данные из предыдущего. Таким образом, из разрозненных данных об инфраструктуре, сервисах и активах собирается единое видение того, как должно работать ИТ-направление в соответствии с потребностью бизнеса. Потеря связи между этими слоями приводит, как минимум, к снижению эффективности направления, а как максимум, к отрыву от бизнес-стратегии компании. Процессы должны выстраиваться последовательно: либо сверху вниз, либо наоборот, чтобы информационные потоки двигались постоянно.

Для того чтобы минимизировать негативное влияние разрыва работы между слоями, мы фокусируемся на услугах и ответственных за ни менеджерах услуг.

Как реализуется фокусирование на услуге?

Дмитрий Рубин: ИТ-услуга — это внутренний бизнес-процесс, основанный на технологиях, продуктах, людских ресурсах, который несет понятную ценность для конечного заказчика. Чтобы достичь этого ориентира на конечный результат, необходимо свести воедино и агрегировать вокруг ИТ-услуги все связанные процессы и потоки данных. Этот подход также соответствует ITIL 4, но мы начали применять его еще до появления библиотеки, а ее релиз укрепил нас в правильности методологии.

Мы исходим из понимания, что важен именно конечный результат предоставления и обслуживания услуги, поэтому по факту строим матричное управление, где горизонтали — это классические уровни управления ИТ, а вертикали — это услуги с ответственными за них менеджерами. У менеджера всегда «болит голова» о том, что улучшить в услуге, как ее правильно обслужить, сделать оптимальной для бизнеса, исходя из имеющихся ресурсов.

Важно, что сформировав каталог услуг в части управления ИТ, мы описываем внутри этих услуг перечень работ и цепочки создания ценности. Это входит в обязанности менеджера услуги, поскольку он лучше всех знает и понимает, что ждет от него бизнес, и какие для этого есть возможности. Эта задача должна быть повторяемой, подотчетной, спланированной. Только это позволит услуге быть устойчивой во времени. В нашей практике есть примеры внедрений систем, построенных на базе описанных принципов, которые существуют больше пяти лет и поддерживают актуальность.

Самоорганизация управления услугами? Как это возможно?

Дмитрий Рубин: Этой цели служит сетецентрический подход. Он подразумевает, что система управления услугами обладает многослойной структурой, в которой есть, как минимум, три слоя: стратегический, тактический, оперативный.

В первом слое определяется общий свод требований и правил — стратегия. За него отвечают CEO или ИТ-директор. Они формируют общий набор правил о стратегии и деятельности ИТ-подразделения в части предоставления услуг для следующего слоя — middle-уровня, где работают ответственные менеджеры, при этом они могут тоже разделяться в зависимости от вида услуги (централизованная, локальная, территориальная). На этом слое происходит организация процесса для оказания эффективных услуг: описываются цепочки создания ценностей и взаимодействий с другими подразделениями. Здесь четко определены зоны ответственности и зоны формирования конечной ценности. Третий слой — исполнители услуги.

В этой структуре критически важно, что в процесс предоставления услуг вовлекается множество участников, менеджеры услуг сами их устанавливают в зависимости от особенностей работы. Процесс перестает быть линейным и не зависит от какого-то конкретного сотрудника. Иными словами, становится самоуправляемой системой.

Речь идет только о сопровождении услуги, то есть поддержке на этапе эксплуатации?

Дмитрий Рубин: Нет. И это важная особенность нашего подхода. Фокусировка на самой услуге дает возможность включить в периметр системы те процессы, которые раньше были за рамками ITIL, например, управление разработкой продукта. В нашем понимании — это равноправные компоненты системы управления, а жизненный цикл услуги начинается не в момент ее передачи на сопровождение, а в момент формирования потребности. И здесь интеграция процесса разработки и эксплуатации, то есть DevOps, становится неотделимой частью управления услугами.

Эти подходы мы стараемся реализовывать внутри своих продуктов, в проектах, и видим очевидные результаты. Главный эффект – ответственность за предоставление конечной ценности становится комплексной, а в процессах ее достижения уходят «серые» зоны.

А отсутствие единой централизованной точки управления не усложняет контроль происходящего в большой системе? Ведь для госсектора важна еще и прозрачность процессов и полная их контролируемость.

Дмитрий Рубин: Степень свободы исполнителей регламентирована набором правил и процедур. К тому же, происходит постоянный взаимный обмен информационными потоками. Это как раз одна из задач системы автоматизации — предоставлять отчетность, статистику, дашбординг в различных разрезах для соответствующих слоев управления.

Иными словами, контроль, безусловно, есть. Для этого данные передаются снизу вверх. Обратно поступают управленческие решения. Но они не строго вертикальные, а всегда с некоторой степенью свободы – ее-то мы и называем сетецентричностью.

Об опыте внедрения сетецентрического управления в Федеральном Казначействе

Расскажите, пожалуйста, как эта методология работает в каком-либо крупном проекте.

Дмитрий Рубин: Расскажу про проект в Казначействе России, который мы выполнили год назад. Федеральное казначейство – это ФОИВ, который осуществляет исполнение федерального бюджета. Это большая структура — больше 40 тыс. сотрудников по всей территории России, во всех часовых поясах, со сложившимися процессами, практиками и пользовательским опытом эксплуатации систем. Она очень сильно зависит от ИТ, и именно эту большую систему управления ИТ нам пришлось заменить на свое решение.

Ведомство работало с зарубежным программным обеспечением, созданном на базе продуктов HP. В 2018 г. встал вопрос о модернизации. Заказчик посчитал стоимость изменений на базе прежнего зарубежного вендора, а потом решил проанализировать предложения российских поставщиков. В конкурсном отборе победила компания Naumen.

Это очень интересный проект: и по масштабу (более 5 тыс. услуг из каталога с уникальными правилами маршрутизации, свыше 300 тыс. незакрытых запросов в системе при миграции), и по выполненным работам.

Миграция заняла менее года, и вместо программных компонентов HP заказчик получил единую платформу для управления процессами эксплуатации. При этом менеджеры Казначейства могут самостоятельно управлять настройками параметров услуг в системе. Это и есть одно из проявлений сетецентрического подхода, когда специалистам на местах мы передаем определенные участки принятия решений. Стоит отметить, что внедренный портал самообслуживания позволил подключать больше пользователей услуг без увеличения штата операторов системы.

Хочется отметить, что опрос внутри ведомства, который проводили до начала нашего проекта и после него, показал существенный рост удовлетворенности среди пользователей системы — в 2,5 раза. Сегодня можно говорить не только об эффективности сетецентрического подхода, но и широких возможностях российских решений. Следование парадигме импортозамещения показало высокую экономическую целесообразность.

Какое увеличение доли автоматизации процессов было достигнуто, по сравнению с тем, что было на базе HP?

Дмитрий Рубин: В проекте мы делали ставку на портал самообслуживания, внутри которого пользователь может самостоятельно получать определенные услуги, и это минимизирует рутинные действия операторов и исполнителей запросов. У Казначейства есть планы развития этого направления, например, создание интеллектуального портала самообслуживания. Когда внутри нынешней системы будет накоплено достаточное количество данных, на их базе можно будет автоматически генерировать ответы пользователям, либо осуществлять интеллектуальную маршрутизацию этих обращений внутри системы, не привлекая сотрудников первой и второй линии поддержки.

Любая ITSM-система должна быть живой и иметь план дальнейшего повышения эффективности. В этом проекте предполагается, например, внедрение чат-ботов для коммуникаций с клиентами. Это решение будет работать на основании тех же данных, которые мы собираем из рабочих процессов, и будет оказывать помощь в принятии решений на стороне исполнителей на втором и третьем уровне поддержки: что лучше предпринять в отношении того или иного обращения.

О роли Low-code в платформах управления

И тогда логично говорить о таком явлении, как демократизация ИТ: Low-code, No-code. Это так?

Дмитрий Рубин: Если смотреть в корень, то цифровая трансформация требует быстрого пересмотра бизнес-процессов, их оцифровку. В условиях высокой стоимости штата разработчиков, ограничения времени для создания собственных информационных систем, логично говорить о Low-code и No-code инструментах.

Это очевидный тренд, о чем говорит и аналитика большинства международных агентств – они прогнозируют ежегодный рост (CAGR) от 10% до 25% в течение ближайших пяти лет. Все наши решения в той или иной мере содержат идеологию No-code и Low-code: заказчик, не обладая навыком разработчика, может вносить изменения в существующую информационную систему, включая самостоятельное изменение данных, контекста и логики, а также создание своих приложений на базе наших платформ.

Цифровая трансформация как управляемый процесс

Цифровая трансформация – это не цель, а процесс, который постоянно разворачивается во времени. Значит, системы ИТ-управления должны уметь поддерживать и этот процесс непрерывного развития?

Дмитрий Рубин: Трансформация – это большое комплексное изменение, и она должна отвечать на вопросы: что менять? Как менять? Зачем менять? Почему менять? Чтобы это сделать, необходимо описать объект трансформации. Для этих целей существует отдельная область знаний - архитектура предприятия (Enterprise Architecture, EA), которая комплексно описывает все предприятие: процессы, людей, системы, цели, задачи, требования. К такому подходу применимы, например, рекомендации фреймворка TOGAF (The Open Group Architecture Framework), Zachman Framework — они помогают «разложить» предприятие на компоненты и, описав взаимодействия между этими компонентами, понимать, как функциональность каждого конкретного компонента согласуется со стратегическими целями.

Безусловно, это довольно трудоемкий процесс. Но если перед компанией стоит большая задача трансформации, другого пути нет.