Евгений Минеев, «Рексофт»: «Основной KPI, который сегодня на повестке дня, - это time-to-market»

Евгений Минеев: Давайте сразу уточним – речь, конечно, не идет про классический аутсорсинг. Скорее, это история про создание долгосрочных партнерских отношений и организацию общей командной работы. В общем-то, суть командной работы остается прежней, однако ее формат несколько меняется.

Евгений Минеев: В понимании «Рексофт» цифровая трансформация – это не столько про систему управления предприятием, сколько про корпоративную культуру. Почему так?

Цифровая трансформация – это прежде всего возможность существенно изменить саму парадигму деятельности предприятия. Некоторое время назад ИТ на предприятии перестали быть обслуживающими подразделениями, освоили нишу корпоративного управления и стали полноценным бизнес-партнером, способным серьезно влиять на эффективность бизнеса. Цифровая трансформация – новый этап, когда ИТ становятся существенной частью бизнеса, что подразумевает серьезные изменения. В частности, важной частью деятельности компании становится постоянный запуск внутренних стартапов, которые встраиваются в бизнес-процессы и приносят прибыль. А это означает другой аппетит к риску, иные процессы управления сотрудниками и т.д. То есть, в первую очередь, меняется корпоративная культура.Игорь Лейпи, ГК Softline: Объем поставок российских операционных систем в ближайшие годы увеличится как минимум вдвое

Конечно, в нашем портфеле нет такой услуги - мы придем к вам и наладим корпоративную культуру. Но естественным образом в ходе тех процессов, которые мы внедряем, культура предприятия неизбежно меняется

Евгений Минеев: Расскажу на примере нашего давнего клиента – крупной компании, работающей в сфере сбыта топлива. На мой взгляд, у них происходит серьезная работа по цифровой трансформации бизнеса. В тот момент, когда началось наше сотрудничество – лет пять назад, это была классическая большая компания: строгий и солидный стиль, как в интерьере офисов, так и в дресс-коде, и даже в сроках запуска проектов. Но главное изменение, связанное с запуском в компании программы цифровой трансформации, - не в том, что там появилось больше сотрудников, похожих на айтишников внешним видом и манерой общения. Там воцарилась живая атмосфера стартапа, в которой запускаются новые сервисы, многое они разрабатывают полностью сами или же управляют проектами. Изменения произошли в рекордно короткие сроки. А мы стали одним из партнеров, принимавших участие в процессе создании такого Agile-центра.

Евгений Минеев: Такую трансформацию очень непросто реализовать изнутри, собственными силами. Во многих случаях это проще сделать при участии партнера, который выступает неким катализатором, драйвером, помогающим организации обрести новое видение способов ведения деятельности. А дальше уже вопрос полностью находится в зоне ответственности менеджмента компании: поддерживать новые процессы, анализировать результаты, изменяться дальше.

Евгений Минеев: ИТ-компания – это всегда помощник для внутреннего ИТ и погружение необходимо. Знаете, сегодня на рынке заметен тренд на инсорсинг – многие стараются построить систему разработки ПО внутри компании.

Этому есть объяснение. Во-первых, это объективная потребность цифровой трансформации: если компания не может производить цифровые продукты, она со временем теряет долю рынка. Во-вторых, растет значимость контроля: когда бизнес цифровизуется, ему важно понимать, как все это цифровое производство устроено, с какими рисками сопряжено, и это, конечно, естественная реакция – расположить критически важную составляющую бизнеса поближе к себе. Практика показывает, что после начального периода осмысления, компании отказываются от модели 100% инсорсинга, т.к. крайне нелегко построить у себя производственную компанию полного цикла, при этом конкурируя за специалистов с ИТ-рынком.

Полноценный инсорсинг – это удел крупных организаций. У компаний меньшего размера не хватает масштаба и ресурсов, чтобы раскрутить маховик инсорсинга. Ведь это реальное промышленное производство программного продукта.

С этой точки зрения, мы заинтересованы в том, чтобы у заказчика была сильная команда. Более того, если у нашего заказчика по той или иной причине не хватает, например, владельцев продукта в команде, мы будем стремиться помочь найти таких людей на рынке и нанять их, чем самим заполнять нишу. Нам выгодно, если ключевая часть разработки, часть производства программных продуктов будет в руках клиента.

Евгений Минеев: Мы не предполагаем, а точно это знаем. Дело в том, что в какой-то момент мы обнаружили, что в «Рексофт» значительную долю проектов составляют как раз такие, о которых я говорил выше - не обслуживающие ИТ-системы типа ERP, а инновационные продукты и сервисы, которые сейчас составляют ключевую часть бизнеса наших заказчиков, делают его уникальным. Условно говоря, это не BI-аналитика, а маркетплейс. И это неизбежно нас привело в нишу бизнес-консалтинга.

Евгений Минеев: Однозначно мы не метим на роль компании PwC или McKinsey. Мы специализируемся на трансформации больших бизнес-стратегий в конкретные программы цифровизации и цифровые решения. То есть мы вступаем в работу там, где уже понятно, в каком направлении двигаться и что нужно делать, но необходимо спроектировать соответствующие процессы, чтобы бизнес-процессы работали быстро, качественно и гибко.

В разработке любой цифровой стратегии есть большая важная часть, связанная с проверкой различных гипотез и разработкой MVP. А до этого нужно провести аудит информационных систем и решить, что с ними делать: выводить из эксплуатации, передавать на поддержку вовне, интегрировать с другими системами и т.д.

Мы также делаем аудиты, связанные с процессами. Для производства ПО это особенно важно. Если компания с историей, то, скорее всего, к этапу цифровой трансформации она подошла с обременением в виде процессов, которые в течение многих лет развивались несистемно, с наслоением информационных систем. Эти унаследованные системы необходимо собрать в рамках единой системы и приладить крылья так, чтобы параметр Time-to-market взлетел. Собственно, этими вещами мы и занимаемся.

То есть наша компания развивает два основных направления, первое – это работа с имеющейся бизнес-стратегией – ее декомпозиция на отдельные конкретные программы действий; второе - это внедрение процессов разработки необходимых клиентам цифровых продуктов и сервисов. У нас есть замкнутый технологический стек, с помощью которого мы внедряем систему, позволяющую создать единый источник правды организации: от уровня стратегических целей до конкретных информационных систем. То есть инструменты для управления процессами разработки, которые обеспечивают возможность видеть и анализировать целостную картину проекта под разными углами зрения.

Евгений Минеев: Знаете, low-code платформы, конечно, упрощают разработку, но есть обратная сторона медали – потеря гибкости. Упрощение ведь происходит на базе конкретной платформы, и тебе даются готовые компоненты, из которых можно самостоятельно что-то собрать. Все хорошо до тех пор, пока ты не выходишь за границы тех идей, которые заложил разработчик платформы. У low-code, на мой взгляд, достаточно узкая сфера применения, скажем, использование в качестве инструмента быстрого прототипирования. Если необходимо быстро запустить какое-то типовое решение, то, наверное, есть смысл использовать low-code. Но если речь идет об уникальной разработке, ноу-хау, тогда принципиально важно отличаться от типовых продуктов. И тогда low-code не подходит, нужно заниматься собственной разработкой. Я не предлагаю писать код с нуля, нужно спуститься на уровень ниже в технологическом стеке и использовать Open Source решения, которые изначально содержат в себе гибкость. При этом мы используем тот же Mendix в ряде наших проектов, но это далеко не «серебряная пуля».

Евгений Минеев: Да, стек корпоративной архитектуры цифровой трансформации – это наша разработка. По большому счету, она дает возможность взять все существующие ИТ-системы клиента, разложить на процессы и понять, что с чем взаимодействует, является лишним и т.д. Не секрет, что во многих организациях с течением времени образуются «зоопарки» ИТ-систем, и наша практика корпоративной архитектуры позволяет воссоздать внутреннюю логику происходящих процессов и понять, что стоит развивать дальше, что притормозить, а от чего вообще имеет смысл отказаться. Именно такой путь мы прошли с банком «Открытие» после присоединения к нему Бинбанка. В результате полугодового проекта из более 700 информационных систем и сервисов для дальнейшего развития было рекомендовано оставить 215.

После того, как общая архитектура определена, для организации процесса реализации конкретных цифровых продуктов мы используем наш собственный фреймворк SkillFlex. Он является результатом многочисленных проектов стартап-характера, которые представляют собой смесь проектной и продуктовой работы. Именно это чаще всего и происходит в ходе цифровой трансформации. Фактически, если в компании одновременно реализуется несколько программных проектов, SkillFlex позволяет держать под контролем логику всех процессов.

Приведу простой пример. Часто внутри проектного контура происходит обмен project-файлами проекта или таблицами Excel со статусом выполнения задач по электронной почте. В этой ситуации SkillFlex точно нужен, потому что любой project-файл устаревает ровно в тот момент, когда нажата кнопка Send. Иными словами, SkillFlex – это инструмент для того, чтобы свести в единую систему операций все процессы по разработке программных продуктов таким образом, чтобы, с одной стороны, процесс был сквозным от уровня бизнес-требований до конкретных строчек кода, а, с другой стороны, его можно было контролировать на уровне поставок, бюджетов, ресурсного планирования. Тогда у нас и у заказчика в любой момент времени есть понимание о текущем состоянии проекта, и это не требует от участников проекта дополнительной ручной работы.

Далее идет технологический слой, который помогает клиенту определиться со стеком применяемых технологий. Здесь в последние годы ключевое место занимают микросервисные платформы.

А дальше идут конкретные проекты. Это может быть проект миграции, интеграции или замещения, сопровождающийся переводом на единую цифровую платформу. В результате заказчик получает возможность достаточно быстро выводить на рынок новые цифровые продукты.

В целом формируется новая цифровая структура предприятия, поддерживаемая соответствующим технологическим стеком.

Евгений Минеев: Конечно. Интеграция - это отдельный большой пласт нашего практического опыта. Более того, «Рексофт» известен, в первую очередь, своими масштабными интеграционными проектами. Например, проект «Территория». Помните, в какой-то момент стало возможным заказать загранпаспорт через портал Госуслуг? А до того у Федеральной Миграционной Службы России в каждом субъекте Российской Федерации была своя собственная ИТ-система, и отсутствовало централизованное управление ИТ. Фактически каждый территориальный орган создавал что-то свое. Мы выполнили значимый проект по информационной интеграции всех территориальных органов ФМС в рамках единой платформы. Сам проект включал большое количество интеграций с разными другими ведомствами и ИТ-системами.

Также очень сложный проект с точки зрения интеграции – АПК «Безопасный город». Это система поддержки принятия решений, межведомственного взаимодействия, контроля, учета, исполнения поручений и т.д. Основная сложность заключается в том, что интеграция осуществляется на трех уровнях: с федеральными, региональными и муниципальными системами. И если у федералов все более-менее неплохо с информатизацией, есть только рабочие вопросы, связанные с циклом согласования протоколов интеграции и т.п., то взаимодействие на муниципальном уровне – это можно сказать вызов для сильных духом мужчин. Это кровью и потом наработанные компетенции.

Еще один интересный проект идет сейчас – участие в создании центра мониторинга движения нефтепродуктов от нефтебазы до АЗС «Газпромнефть». Он призван держать в единой системе весь длинный путь, по которому нефтепродукты доходят до конечного потребителя. И это задача как раз для сложной платформы, потому что есть и мощный аспект интеграции, и разработка нового софта. Идея настолько интересная и необычная, что бизнес-процессы меняются вместе с софтом, их реализующим.

Евгений Минеев: Нет. Это система несколько другого класса. Пока для него нет общепринятого названия. Скажем так, это система оперативной отчетности. Для сравнения есть классические системы бизнес-аналитики (BI), которые собирают данные из разных источников, всю ночь их обрабатывает и выдает отчет. А наша система это делает в реальном времени. В real time она консолидирует информацию из всех возможных источников, в real time ее обрабатывает и в real time помогает пользователям разного уровня принять управленческие решения.

Евгений Минеев: Да, мы участвуем в одном из основополагающих с точки зрения больших данных проектов для ИТ-рынка. Это проект «Автодата», часть федеральной программы «Автонет». Идет речь о создании телематической платформы, которая будет собирать телеметрию с множества транспортных средств и инфраструктуры. и далее на основе этих больших данных создавать сервисы для бизнеса. Например, такие как умная страховка и т.д.

В настоящий момент завершён этап проектирования и осмысления от идеи до конкретных требований технического задания. Это мощная федеральная система, и сейчас закладывается ее ядро. На этом этапе нужно все очень тщательно, надежно и качественно спроектировать, ведь цена ошибки велика. Но когда мы выйдем на этап запуска бизнес-сервисов, то скорость и формат взаимодействия будут иными – легкими и быстрыми.

Евгений Минеев: Основной KPI, который сегодня на повестке дня, - это time-to-market. Все подходы, про которые я писал выше, особенно, если они поддерживаются на уровне корпоративной культуры, значительно сокращают именно time-to-market. Кроме того, наличие единых сквозных процессов и правильного промышленного подхода в рамках единой стратегии позволяет существенно сократить непроизводительные затраты.

Можно привести конкретные цифры. Так, после запуска нашего проекта по омниканальному приему заказов в гипермаркете О’КЕЙ в течение года на 30% повысились онлайн продажи нашего заказчика. А после запуска проекта в банке «Открытие» - там мы внедряли систему управления корпоративной архитектурой, бизнес экономит до 15% стоимости ИТ-проектов за счет сокращения расходов на сбор данных об ИТ-инфраструктуре.

В целом сегодня наблюдается совершенно иной уровень дискуссии с клиентами, чем лет пять назад. Если раньше мы зачастую общались на уровне реализации конкретных пунктов технического задания, то сегодня часто идет совместная работа с клиентом в части повышения эффективности бизнеса через цифровые решения. Думаю, именно в этом заключена суть нашей работы как цифрового консультанта: мы не пишем документ на тысячу страниц, а совместно с клиентом придумываем, что можно сделать прямо сейчас, чтобы бизнес развивался быстрее и эффективнее. А что можно сделать завтра или послезавтра. Это постоянная дискуссия: формируются бэклоги, дорожные карты, которые постоянно обсуждаются, улучшаются, оптимизируются и т.д.