Как бы печально это не звучало, но бесконфликтное внедрение является скорее исключением, чем правилом. Любого рода инновации на предприятии почти никогда не приветствуется рядовыми сотрудниками. Кроме желания руководящих лиц, которые исходят из экономической выгоды для организации, есть другая сторона медали — отношение коллектива к предстоящему нововведению. Попытки внедрения систем управления предприятием практически всегда оканчиваются неудачей и не оправдают вложенные средства, если не брать в расчет влияние человеческого фактора. По сути, организационное сопротивление является реакцией социальной системы на воздействие и может рассматриваться как обратная связь. Это нужно попытаться понять и потом уже эффективно работать над преодолением сопротивления для успешного внедрения проекта.
Я попыталась разобраться в психологических причинах, побуждающих сотрудников противиться нововведению, чтобы понять, как наиболее эффективно «сглаживать углы» и предотвратить провал проекта по вине враждующего персонала заказчика. С точки зрения психологии, разделение людей по типам в зависимости от отношения к новому, представлена в работах А. Л. Журавлева. Он выделил следующие социально-экономические типы:
Кто внедряет инновации, тот владеет будущим. Как прошел Foresight Day 2024 
Социально-экономические типы
1. Активные реформаторы - желают экономических изменений, умеют работать в новых условиях и активно действуют;
2. Пассивные реформаторы - желают, умеют, но не действуют;
3. Пассивно-положительно относящиеся к нововведениям - в основном желают изменений, но не умеют и не действуют;
4. Преодолевающие себя - умеют и действуют, но не желают изменений;
5. Неэффективные - желают и действуют, но не умеют;
6. Выжидающие - умеют, но не желают и не действуют;
7. Слепые исполнители - выраженного желания нет, не умеют, но действуют в направлении изменений с помощью других;
8. Пассивные противники - не желают, не умеют и не действуют;
9. Активные противники - не желают, не умеют и действуют против изменений.
Все перечисленные типы поведения людей можно представить в виде градиента отношения человека к инновации, крайними точками которого будут: полная поддержка нововведения и резко негативное неприятие новшества.
Нас сейчас интересуют причины, по которым сотрудники переходят в сторону резкого неприятия новшества, и вот некоторые из них:
Причины сопротивления
Недоверие
Причиной, мешающей людям принять необходимость нововведения, является страх лишиться рабочего места. Неизвестность всегда пугает, к тому же, чем больше рабочий стаж, чем выше приверженность компании, тем больше выражен страх потерять ее из-за, например, неуверенности в своих способностях разобраться в новых технологиях и т.д.
Для того, что бы преодолеть недоверие у менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников, следует еще на стадии продажи или во время первой фазы проекта провести предварительную профилактическую работу. То есть, нужно подготовить почву для благоприятного восприятия предложения. Представить внедрение ERP-системы в перспективном и выгодном свете можно, например, приведя конкретные примеры на конкретных предприятиях и цифрах, и что самое главное — описать результат. А просто идеальный вариант - организовать для ключевых сотрудников, пользующихся доверием коллектива, визит на похожее предприятие, где внедрение было успешным.
Результат проведения такой кампании выгоден не только для руководства и итоговых показателей, но и для самого персонала, так как все положительные изменения сказываются на сотрудниках.
Относительно недоверия можно высказать еще одно мнение. Именно в таких условиях, когда возникает острая необходимость изменений в компании и требуется активная помощь персонала, можно многое сказать о корпоративной культуре и степени доверия сотрудников компании. Это не значит, что если внедрение новой системы поначалу вызвало бурное сопротивление, то можно говорить о низком доверии руководству. Однако здесь все взаимосвязано. Руководство должно обеспечить работникам такие условия деятельности и такой организационный «климат», чтобы они могли со спокойствием и уверенностью принять данные изменения. Это во многом зависит от неформального статуса инициатора нововведения, от степени его влияния на персонал и его авторитета.
Со стороны руководства заказчика важно дать понять сотрудникам, что компания заинтересована в их деятельности и что внедрение новой информационной системы не приведет в будущем к сокращению персонала.
Ощущение, что нет контроля над ситуацией
Ощущение того, что данный процесс внедрения системы ведет к неочевидному для сотрудника результату. Ведь на начальном этапе внедрения объем работы сотрудника только увеличивается - это связано с необходимостью параллельного ввода, переноса данных и так далее. Да и в целом инструментов контроля обычно намного больше, что и в дальнейшем заставит сотрудника вводить больше информации в новую систему, чем в старую. Складывается ощущение, что это нужно только тем, кто получит от этого выгоду (то есть тем, кто предлагает), а от самих работников ничего не зависит, они не могут повлиять на процесс внедрения, также является одной из причин сопротивления.
Для того, что бы устранить ее, необходимо полно и ясно проинформировать персонал, в чем именно заключается польза от внедрения, и какая лично ему (конкретному сотруднику) будет выгода от использования новой системы.
Стремление сохранить ценное
Представляет собой стремление сохранить те принятые традиции, нормы и принципы, которые сторона, оказывающая сопротивление, считает ценными. Чтобы преодолеть сопротивление, необходимо понять, что именно ценное для персонала может быть им потеряно вследствие реализации проекта внедрения, чем оно может быть компенсировано (полностью либо частично), где можно пойти на компромисс. В таком случае можно привлечь независимого консультанта, беседа которого с персоналом может привести к более объективной информации и системному представлению видения ситуации персоналом.
Угроза статусу
Если сотрудник ощущает угрозу потерять свой статус, автономию (что в большей степени касается персонала высшего звена, руководителей отделов, заместителей), то необходимо дать гарантии в сохранении этих ценностей. Причем обязательно должно соблюдаться последующее равноправие работников, бывших на одинаковых условиях в исходной ситуации.
Большинство людей, противостоящих внедрению системы, изначально относятся к проекту нейтрально, видя доводы как в пользу изменений, так и против. И лишь неоправданное и(или) несвоевременное давление провоцирует их на сопротивление, поскольку они стремятся удержать хотя бы минимальный контроль над ситуацией. Люди сопротивляются изменениям из-за страха и боязни потерь. Поэтому узкособственнический интерес, непонимание и недостаток доверия, различная оценка ситуации, низкая терпимость к изменениям могут «заблокировать» внедрение, если на работников будет оказываться чрезмерное давление.
Влияние коллектива
Для того чтобы использовать силу самого коллектива для преодоления сопротивления внедрению, необходимо выявить, кто является ярким сторонником, а кто оказывает негативное влияние на внедрение. Негативное давление на неформальном уровне может играть большую роль в принятии решения отдельно взятым сотрудником. А положительный пример неформального лидера может подтолкнуть сомневающихся людей к нужному решению.
Отсутствие заинтересованности
Если менеджер по персоналу наблюдает безразличное отношение со стороны персонала к предлагаемым нововведениям, стоит задать вопрос: насколько адекватно была представлена необходимость реализации проекта? Может быть, работник недооценивает всю важность предстоящих предприятий? Для того чтобы персонал был заинтересован, его необходимо мотивировать. Вводя изменения, нужно подумать о том, как мотивировать работника, заинтересованность которого во внедрении системы не так очевидна. Это должна быть как внутренняя мотивация: желание действовать на благо организации, преданность, так и внешняя: личная заинтересованность, привилегии, вознаграждения.
Этапы сопротивления
Сопротивление персонала это неотвратимая обратная реакция на внедрение инноваций, и ее можно рассмотреть как динамичное явление. Далее перечислены несколько этапов сопротивления, через которые проходит работник на пути к восприятию перемен:
Бездействие (инертность) — после появления информации о новых планах многие работники чувствуют себя неуверенно, проявляют нерешительность, полны сомнений. В это время следует быть очень восприимчивым и гибким к любому проявлению отношения работников;
Отрицание нововведения — значительная часть работников настроена скептически, не признает целесообразности осуществления разработанных планов по улучшению деятельности. Здесь можно говорить о таком психологическом барьере, как барьер традиции, который тем более выражен, чем больше времени сотрудник был включен в сложившуюся в организации систему. На данном этапе необходима уверенная и активная позиция инициатора проекта;
Раздражение — если осуществление запланированных изменений продолжается, то часть работников с раздражением могут активно протестовать против этого. На этом этапе важно не допускать возникновения эксцессов, не оказывать открытое давление на сотрудников и продолжать позиционирование инновации;
Обсуждение и переговоры. На данном этапе следует попытаться прийти к компромиссу (через обсуждение и переговоры) путем частичного принятия предлагаемых планов, минимизации рисков для работников и обеспечения гарантии надежности;
Спад противодействия переменам — в связи с необходимостью перемен работники вынуждены принять предложения. В результате будет либо пассивное поведение, которое, в конечном счете, завершится снижением противодействия, либо же активное поведение в пользу реализации проекта.
Принятие, одобрение перемен — персонал имеет возможность наблюдать преимущества внедрения усовершенствований; реализация нововведения становится очевидной. Постепенно большинство работников принимают изменения. Важно, чтобы те, кто полностью принимает перемены, сразу же были вовлечены в работу по осуществлению проектов усовершенствования деятельности.
Самый деликатный способ преодолеть сопротивление — «информировать», самый жесткий — «принуждать». Поэтому информируйте! Нужно привлечь высшее руководство компании заказчика, чтобы оно напрямую общалось с сотрудниками и сообщало им информацию о том, что надо делать, почему и каким образом следует производить изменения, что им это даст в результате и почему компания нуждается в активности и поддержке персонала. Теоретически, при убежденности сотрудников в необходимости проводимых мероприятий, они охотно участвуют в преобразованиях. Но следует начинать такого рода мероприятия сразу после начала проекта, так как данный метод требует много времени, особенно если надо охватить большое число сотрудников.
Предоставляйте информацию вовремя. Отсутствие информации порождает сомнения, вызывает состояние неопределенности, способствует распространению слухов и домыслов, что может подорвать доверие работников к новому.
Предоставляйте информацию в нужном объеме. Распространенной ошибкой является одномоментное предоставление слишком большого количества информации. Для того, чтобы понять и постичь информацию, работникам требуется определенное время. Следовательно, чем больше информации, тем больше времени требуется на ее уяснение.
Распространяйте информацию, применяя простые средства и используя аналогии, примеры, различные виды презентаций, дискуссий, конференций, в том числе и средства массовой информации. Используйте информационные письма. Нужно вовлечь! Основная задача, которую инициаторы внедрения должны решить в первую очередь, состоит в том, чтобы создать условия для возникновения положительной реакции подчиненных на сообщение о внедрении и активно подключить их к нему. Вовлеченные в процесс участники изменений поддерживают их не просто охотно, а заинтересованно. Этот способ требует очень много времени и полного взаимного доверия сторон. Вовлекайте неформальных лидеров, ведущих специалистов, и другие группы в процесс выработки решений.
Помните, что индивидуальный подход более продуктивен. Устраняйте и удаляйте те моменты, которые деморализуют и демотивируют отдельных работников и служащих. Не устраивайте революций! Люди не будут готовы к революционным действиям, если они сами их не устраивают. Зачем ломать старое, если оно не так уж и плохо? Нужно помнить, что изменения скорее примут те, кто недоволен своей деятельностью, трудовыми условиями, если им предложить именно то, в чем они нуждаются. До сознания работников должна быть доведена настоятельная необходимость и неизбежность перемен. Для достижения этой цели можно использовать способ сравнения организации с наиболее успешными конкурентами, анализ удовлетворенности потребителей, иллюстрацию неудовлетворительного положения дел с применением показателей, свидетельствующих об ухудшении деятельности организации. (Эти действия лучше делегировать заинтересованным в проекте сотрудникам заказчика).
Думаю, что если вовремя начать предпринимать такие действия, то они принесут плоды уже на начальном этапе внедрения системы, и вы не столкнетесь с проблемами саботажей на своих проектах!
