Александр Рошаль, RDV: Продление поддержки 1С:УПП до конца 2026 года — что важно учитывать для успешного внедрения 1С:ERP

Александр Рошаль: 1С объявила, что завершает поддержку УПП, еще несколько лет назад. Планировалось, что регламентированную отчетность из УПП можно будет сдать лишь до апреля 2026 года. Это дало бизнесу ориентир: с 1 января 2026-го все процессы должны быть переведены в 1С:ERP. Рынок на эту новость отреагировал бурно. Многие начали проекты миграции, понимая, что процесс этот сложный и небыстрый.

Тем не менее, достаточно много компаний, в основном относящиеся к крупному и среднему бизнесу, не успели перестроить свои процессы. В результате анализа ключевых клиентов вендор решил продлить поддержку УПП до конца 2026 года, но при наличии закупки «дополнительного пакета поддержки 1С УПП». В информационном письме Вендора указано: «До прекращения поддержки конфигурация УПП будет по-прежнему сопровождаться при наличии у пользователя одновременно действующих 1С:ИТС/1С:КП и 1С:КП УПП. Обращаем внимание, что при использовании конфигурации УПП необходимо выполнять оба условия одновременно: иметь действующие 1С:ИТС/1С:КП и 1С:КП УПП»

Большинство компаний с оборотом до 50 млрд уже успешно перешли на 1С:ERP. Но у крупного бизнеса, особенно столкнувшегося с санкциями и испытывающего серьезные трудности из-за роста ключевой ставки, необходимости импортозамещения и другими ограничениями, проекты перехода идут гораздо сложнее. Для многих УПП до сих пор остается «сердцем» предприятия, а миграция может занимать три года и больше. Вендор это понимает, следит за ситуацией и учитывает обратную связь с рынка.

Однако множество компаний относятся к необходимости перехода как к новогодним праздникам: все знают, что они неизбежны, но готовятся к ним в последний момент и только начинают осознавать масштаб предстоящих изменений. Решение 1С о продлении поддержки УПП до конца 2026 года, конечно, дало бизнесу передышку, но создало и ложное ощущение, что можно еще подождать. На практике же это лишь отсрочка — переход неизбежен, и к нему нужно готовиться уже сейчас. Всем просто дали немного больше времени.

Александр Рошаль: Да, и для каждой компании она своя. Ошибка в том, что многие ориентируются на формальный дедлайн: если вендор поддерживает решение до конца 2026 года, значит до этого момента можно сидеть спокойно. Но это не так. Даже если начать проект в январе 2026-го, велик риск не успеть.

Исторически 1С:УПП развивалась в компаниях более 15 лет, за это время было наработано много уникальных процессов, доработок, удобных интерфейсов. Несмотря на это был и отсутствующий функционал, который требовал масштабных изменений. Проблема заключается в том, что все эти наработки и вся боль, накопившаяся по методологии автоматизации в компаниях, перекладывается на плечи Интегратора по внедрению 1С:ERP, и физически невозможно такую трансформацию сделать в короткий срок.

Если говорить о средних предприятиях, даже базовая реализация — без учета стабилизации — занимает 6-9 месяцев. А если добавить адаптацию, обучение, проверку отчетности, наращивание управленческого контура, то проект легко занимает 12–14 месяцев. У крупных компаний — еще больше, от 2 до 5 лет, в зависимости от масштабов предприятий и их географии. Это длительный процесс, и сроки и бюджеты нужно планировать с учетом всех фаз: от методологии, консалтинга построения процессов в новой системе до полноценной работы в 1С:ERP с учетом времени на стабилизацию.

Проблема в том, что многие смотрят на ERP как на простую замену одной учетной системы другой. Но 1С:ERP — это не «новая версия УПП», а инструмент другого уровня, и его внедрение требует соответствующего подхода. 1С:ERP не просто автоматизирует учет, а повышает эффективность операционного управления: помогает оптимизировать запасы, выстроить производственные процессы, ремонты, складские процессы, ускорить клиентское обслуживание, внедрить бизнес-планирование, бюджетирование и управленческую отчетность, обеспечить поддержку федеральных стандартов бухгалтерского учета и поддержку регламентированной отчетности в целом.

Именно поэтому проекты миграции с УПП на ERP — это всегда про рост управляемости и усиление контроля внутри компании, сокращение трудозатрат персонала в рамках реорганизации процессов и внедрения новых методологий и практик, а не просто про смену интерфейса.

Александр Рошаль: Тут как с третьим iPhone. Вы его купили когда-то, но теперь под него никто не выпускает обновления, приложения, аксессуары и иную сопутствующую продукцию. Программисты не хотят с ним работать, игры не запускаются, мессенджеры не поддерживают половину функций. Можно, конечно, держаться за любимый гаджет из упрямства, но жить с таким устройством в 2025 году все сложнее.

Так и с УПП: поддерживать ее придется силами внутренних сотрудников компании — а им за 50 лет, их мало, они могут уйти из компании, и новых взять будет неоткуда. Молодые специалисты хотят работать с современными технологиями, новыми интерфейсами, а не с «реликтами прошлого века». УПП они в глаза не видели — и видеть не хотят. Компания попадает в зависимость от редких специалистов и не получает доступа к инновационным инструментам, которыми вовсю пользуются конкуренты.

Александр Рошаль: Есть два глобальных сценария:

Первый сценарий — «модульный переход», который чаще выбирают крупные холдинги. У них полный переход может растянуться на 2 и более лет, за которые процессы уже существенно изменятся. Поэтому они переходят на ERP поэтапно/помодульно. Например, только финансовый контур: регламентированный учет, управленческий учет, бюджетирование и казначейство, а операционные процессы остаются в УПП и работают через интеграцию. Такой подход позволяет получить первый результат за 9-12 месяцев и застраховаться от отключения поддержки. Следующим этапом переносят в ERP оставшиеся контуры: производство, склады, ремонты, снабжение, продажи, логистику и другие важные модули. Мы называем это горизонтально-вертикальной автоматизацией, когда к горизонтальной относятся все блоки учета в ограниченном функционале, но достаточной для расчета себестоимости, финансового результата, получения регламентированной и управленческой отчетности, а к вертикальной уже относится развитие операционных функций, как на базе ERP системы, так и за счет внедрения отраслевых модулей или отдельных систем: MES, WMS, TMS, ТОИР, CRM, SRM и другие.

Второй сценарий — «большой взрыв». Его выбирают компании, которые говорят: «Мы не хотим внедрять ERP ради РСБУ. Мы готовы перестроить наши операционные процессы, чтобы повысить эффективность». Такие клиенты переносят в ERP все основные процессы сразу. Мы запускаем MVP — то, без чего бизнес не может работать, а дальше наращиваем функционал: добавляем аналитику, планирование, дополнительные сервисы и модули. По этому сценарию идут 70% наших клиентов. Они понимают, что в первые пару месяцев придется напрячься, зато потом все стабилизируется: не придется работать в двух системах, обслуживать интеграции, искать компромиссы, и этот вариант дешевле остальных.

Оба сценария живые и подходят разным компаниям. Конкретный вариант мы помогаем клиенту подобрать на этапе пресейла, там очень много нюансов и мы их прорабатываем на уровне Концепции реализации проекта и Дорожной карты.

Александр Рошаль: Есть шесть серьезных ошибок, которые могут поставить под угрозу весь проект.

Первая и самая распространенная — требование «сделайте нам так же, как было в УПП». Многие думают, что можно механически перенести старую логику в новый интерфейс — мол, так и бюджет сэкономим, и сотрудникам привычнее. Это фундаментальная ошибка. Все равно что установить двигатель от Mercedes в старые «Жигули» — теоретически возможно, но результата не будет. Обычно такое случается при обращении к классическим ИТ-разработчикам, которые готовы «запрограммировать что угодно». Спустя полгода мы часто перехватываем такие проекты, когда заказчик понимает, что пошел не туда и нужно было потратить время на анализ и оптимизацию бизнес-процессов.

Вторая ошибка — следствие первой: отсутствие консалтинга и методологии в проекте. Даже если бизнес осознает необходимость изменений, многие сразу переходят к технической реализации, минуя этап методологии и проработки бизнес-процессов.

Компании нанимают ИТ-подрядчика, который начинает показывать «какие кнопки есть в ERP и что с их помощью надо делать». Такой подход может быть применим для маленьких компаний, но среднему и крупному бизнесу он не подходит, у них очень много изменений по отношению к коробочным решениям, и подбор «через кнопки в ERP» не дает никого понимания бизнесу «как будет работать целевая система», появляется паника, недопонимание. Ключевая проблема здесь — пропуск этапа консалтинга, где должны быть детально описаны целевые процессы, определены точки интеграции с текущими системами, сформулированы требования к данным, проработана методология сбора отчетности. Это похоже на строительство дома без проекта: вы сразу закупаете кирпичи и начинаете кладку, надеясь, что «как-нибудь сложится». Мы не говорим про избыточную документацию, это конечно уже никому не нужно и только удлиняет проект, но даже на agile или гибридных проектах внедрения она должна быть, чтобы договориться с бизнесом и создать правильные ожидания.

Третья ошибка — нереалистичные сроки и завышенные ожидания. Часто ИТ-подрядчики обещают: «Успеем к 1 января 2026 года», «Все типовое, подстроитесь» или еще хуже: «Сделаем все, как было в УПП» — что ни сделаешь, лишь бы получить контракт. Бизнес в это верит, рассчитывает на быстрый переход, не учитывая масштаб изменений. Когда партнёр берёт на себя обязательство «сделать все к 1 января 2026 года», вероятность провала превышает 60%. После обследования начинается поиск виноватых, сдвиг сроков на год, юридические разбирательства, пересмотры бюджетов. В ходе проекта заказчик и подрядчик должны регулярно согласовывать, какой объем работ запускается к определенной дате. Неправильное планирование и завышенные ожидания создают недоверие собственников компании / совета директоров к топ-менеджменту самого заказчика, начинаются проблемы с финансированием, репутационные проблемы, а иногда и увольнения.

Четвертая ошибка — работа с данными. Думаю, что вы часто слышите такие фразы от ИТ-подрядчиков «мы загрузим ровно так, как вы нам предоставите информацию и всего 1 раз». Подход понятный, бизнес должен сам отвечать за данные в исторической системе и чем тут вообще может помочь ИТ-подрядчик, но на деле все иначе. Работа с данными —сложная коллективная ответственность, ведь от качества этих нормализованных данных зависит, насколько этап Запуска будет «штормить» первые 2-3 месяца и сможем ли мы вообще получить нужный результат из системы. Мы понимаем типовые ошибки, всегда помогаем с валидацией и нормализацией данных еще задолго до запуска, для нас «работа с данными"» — это отдельный важный блок в проекте, под него выделяются отдельные рабочие группы как раз, чтобы Запуск был более стабильный и управляемый с точки зрения получения результата от системы.

Пятая ошибка — недооценка важности обучения. Бывает, что внедряется ERP-система для 500–1000 сотрудников, но при этом отсутствуют даже базовые инструкции. ИТ-подрядчики говорят: «Мы задокументируем только доработки, а обучение — зона ответственности клиента. Отправьте их на курсы». Даже умудряются ни разу не приехать к заказчику! В итоге бригадиры, мастера, кладовщики на каком-нибудь региональном заводе заходят в новую систему и понятия не имеют, что с ней делать.

И, наконец, шестая ошибка — подмена понятий «запуск» или «поддержка». Многие ИТ-подрядчики дают клиенту один-два месяца после старта системы, называя это «поддержка». Мы называем такой подход «бизнес запускает ERP систему сам», а ИТ-подрядчик оказывает «консультации». В этом проекте нет результата, это просто передача определенной ответственности на людей (бизнес), которые в этих запусках ничего не понимают и весь успех зависит не от их опыта, а от их харизмы. В реальной жизни «Запуск» сильно отличается от «Поддержки», ведь запуск имеет формализованные результаты, например, посчитать себестоимость, сдать регламентированную и управленческую отчетность за квартал из целевой системы, пройти важный этап стабилизации в процессах и убедиться все ли работает как мы запланировали на этапе методологии и консалтинга. Мы выступаем ИТ-партнером на Запуске, мы не пассажиры в поезде, а машинист, который позволяет поезду приехать в запланированную точку назначения вовремя.

Александр Рошаль: Все очень сильно зависит от масштаба клиента и количества процессов, подлежащих автоматизации. Если посмотреть на средний бизнес, то первые 3-4 месяца проекта уходят на консалтинг: описание целевых процессов, проработку методологии, проектирование архитектуры системы. Дальше — настройка, разработка, перенос данных, комплексное тестирование, подготовка к эксплуатации — это 4-6 месяцев и запуск в течение 3-4 месяцев. В итоге полноценный цикл — 12-14 месяцев, в зависимости от масштаба бизнеса и количества блоков. Крупный бизнес сложнее, в некоторых отраслях только консалтинговые проекты могут занимать больше года, а проекты цифровой трансформации 3-5 лет. Все очень индивидуально, в малом бизнесе все проекты реализовываются существенно быстрее. Часто проекты внедрения ERP лимитирует фактор «запуск один раз в год», обычно с начала года, и само планирование проекта в компаниях РФ выстроится под эту дату, но с изюминкой: когда еще есть время, мы не принимаем решение, мы ждем, долго думаем, а когда времени уже мало, то мы экстренно начинаем искать варианты как в ограниченное время запуститься.

Проблема этих экстренных вариантов как раз вынуждают ИТ-подрядчиков заниматься исключением критичных для успешного запуска видов работ и этапов из проекта, но делается это на благо «чтобы успеть», «по-другому нельзя». Снаружи предложения выглядят одинаково, но внутри — разный объем работ и разное качество проектов. Мало кто из ИТ-подрядчиков погружается именно в предметную область на пресейлах, чтобы грамотно спланировать проект. Следствием этого являются проекты без методологии и консалтинга, с минимальной разработкой, везде типовой функционал, инструкции не делают, дают какую-то ограниченную поддержку. Это «дешевле и быстрее», но качество оставляет желать лучшего. Мы считаем, что лучше запустить ограниченный объем блоков и предложить поэтапный переход с хорошей проработкой методологии, процессов, покрытия функциональных разрывов, обучить персонал, дать им инструкции по ролям и вложиться в сам запуск, чтобы получить результат, а вот уже дальше за счет отдельных проектов заниматься «вертикальным развитием», когда мы наращиваем на запущенный фундамент отдельные отраслевые блоки/модули, например: MES, ТОИР, SRM, WMS, TMS, CRM и другие - этот подход дороже, но бизнесу больше нравится, т.к. никто не хочет проектов без результата и с проблемами. К сожалению, это опыт, в среднем и крупном бизнесе уже наступали на эти грабли и заранее стараются эти риски нивелировать путем выбора поставщиков с запросом детальных планов работ и сравнивают различные показатели качества и подходы, а не только стоимость и срок.

Александр Рошаль: 1С:ERP — это не просто система, где ведутся финансы. Это ядро операционного управления. Когда проект инициирует не только финансовый директор или главный бухгалтер, но и CEO, главный инженер, операционный директор, исполнительный директор — открываются совершенно другие возможности.

Например, в дистрибуции критична скорость. Отгрузка за два часа, а не за два дня — и вы лидер рынка. ERP помогает выстроить сквозные процессы: от предзаказа и резервирования до быстрой печати документов и доставки. На складах — зонирование, терминалы сбора данных, контроль отгрузки. В производстве — загрузка оборудования, планирование персонала, снижение брака. Вместо котлового выпуска — четкое управление по этапам и шагам. ERP также позволяет сократить неликвидные запасы. Сквозное планирование — от продаж до закупок — предотвращает хаотичные «запасы на всякий случай», которые потом висят на балансе. Управление становится не реактивным, а проактивным. Плюс — управленческий контур. Бюджетирование, бизнес-планирование, BI-аналитика, P&L по каждому направлению. Всё это есть в ERP-системе не как опция, а как встроенный функционал в разных её версиях.

Современная ERP — это ядро, вокруг которого строится вся цифровая инфраструктура: B2B-порталы для работы с контрагентами, CRM для управления клиентским опытом, WMS-системы для «умных» складов, MES - для контроля производственного процесса, SRM — для эффективности и прозрачности процессов закупочных процедур, Интеграция с маркетплейсами — как новый технологичный канал продаж, EDI — для быстрой работы с постоянными клиентами и партнерами, TMS — для управления транспортом, ТОИР — для ремонтов, CPM — для прогнозирования и планирования, BI — для анализа и визуализации данных, и многие другие отраслевые и встроенные модули по критически важным процессам в компании. Ключевое отличие — переход от учета фактов к управлению процессами в реальном времени. Это не просто ПО, а новый способ ведения бизнеса, где каждое решение подкреплено актуальными данными.

Александр Рошаль: 1С ежегодно проводит конкурс лучших проектов автоматизации «1С:Проект года». Проанализировав проекты внедрения по более 400 предприятиям с экономическими показателями, подтвержденными клиентами, 1С представила обобщенные результаты внедрения ERP-систем «1С».

Экономический эффект от внедрения ERP-решений на платформе «1С:Предприятие 8»

Показатели на первый взгляд кажутся впечатляющими, но при погружении сомнительными. Давайте разбираться в деталях и фиксировать общие тезисы:

• Не у каждой компании так и не по всем пунктам — это среднее значение всех, кто отметил рост
• Не учитывается специфика отрасли
• Мы с вами не знаем, на какой стадии развития эти компании находились, «сколько было» и «сколько стало», ведь не всегда % дают реальную картину эффектов
• Мы доверяем экспертам рынка, ведь эти цифры клиентов, и в номинацию «Проект года» допускают действительно значимые проекты в отраслях.

Попробуем поразмышлять и ответить на вопросы «а за счет чего может этот эффект появиться»:

• Эффективность и оперативность
  • Рост прибыли 8-12% — если по итогам периода у компании незначительная прибыль, наблюдается регулярная стагнация или еще хуже фиксируется убыток, то чаще всего проблема звучит «не всегда понимаю, где проблема и взаимосвязи». За счет прозрачности в процессах и автоматизации финансовой функции, компании выявляют причину и принимают правильные решения, которые позволяют увеличить прибыль.
  • Ускорение обработки заказов 39-41% и Сокращение сроков исполнения заказов 21% — мы уже говорили, что автоматизация операционных процессов направлена на скорость и сокращение трудозатрат, четкие и отлаженные процессы. Исключение человеческого фактора или минимизация зависимости от конкретных специалистов даёт отличный эффект. На примере компаний с доставкой 15 и 30 минут мы видим, как скорость позволяет захватывать долю рынка и даже менять целые отрасли. Рынок B2B тоже меняется, дистрибуторы строительных материалов, электротехнической продукции обеспечивают доставку «день в день» или максимум «на следующий день» — это позволяет им не потерять клиента, наращивать долю рынка. И речь здесь идет о десятках и сотнях тысяч заказов в день. Маркетплейсы, особенно при работе по схеме «доставка со склада продавца» (FBS), требуют компании изменить цифровые процессы, сделать стабильную интеграцию, перестроить свои внутренние процессы хотя бы «под отгрузку на следующий день». И это не указ сверху, а желание потребителей (клиентов) получать свои заказы «здесь и сейчас», «как можно быстрее», никто не хочет ждать.

• Запасы, Производство и Оборотные средства — все эффекты достигаются за счет прозрачности процессов, оцифровки и контроля. Есть нормы, есть выработка, есть контроль цифр — это позволяет принимать решения на основе данных, а не на интуиции и мнениях, ведь цифры будут показывать объективную картину — это называется Data-driven подход.
• Трудозатраты и отчетность — компании, у которых были разрозненные источники данных, недоверие к данным, потеря аналитики и отсутствие единой методологии, отмечают существенное ускорение сроков получения регламентированной отчетности на 53-54% и управленческой отчетности на 54-90% — это достигается за счет консолидации процессов, унификации учетных политик, слияния юридических лиц, выстраивания процессов и регламентов закрытия периода, минимизации ошибок за счет автоматизации рутинных операций, изменения философии в головах сотрудников под процессы fastclose — это даёт очень хороший результат в сокращении сроков, когда из 20 числа можно собирать промежуточную отчетность уже 5 числа, а финальную 10 числа.

Александр Рошаль: Конечно. Чаще всего — по классическим причинам, которые я перечислил выше. Кто-то говорит: «Хочу, как в УПП». Методологию не заложили, поставили типовое решение, чуть подпилили, инструкции не написали — и вот вроде ERP установлена, а эффекта ноль. Просто вместо серой программы стала желтая и другая. Причина почти всегда в неправильных целях, неподходящем партнере или банальном недофинансировании. ERP — это не коробка с кнопкой, это проект. Долгий, дорогой, сложный. Над ним трудятся большие команды: руководители, архитекторы, методологи, аналитики, разработчики. А компании иногда не готовы — ни к бюджету, ни к самому масштабу изменений.

Вообще, я всегда говорю: нет плохих систем, есть плохие внедрения. Далеко не все готовы к полному проектному циклу — с методологией, реорганизацией процессов, моделированием, разработкой, тестированием, интеграциями, переносом данных, обучением, документацией и полноценным запуском. А без этого ничего не взлетит. Мы, например, просто не беремся за проекты, где нужно побыстрее и подешевле. Потому что понимаем: результата не будет. Нам нужен не проект для галочки, а чтобы клиент получил реальный эффект.

Александр Рошаль: Если хочется разобраться глубже, есть несколько вариантов. Можно посмотреть наши вебинары по переходу с УПП на ERP. В одном из них мы подробно разбирали наш кейс с Веломоторс, крупнейшим производителем велосипедов и мототехники. Проект победил в номинации «Лучший проект перехода с 1С:УПП на 1С:ERP.УХ» по итогам 2023 года. Там — живые примеры, как выстраивалась автоматизация производства, продаж, логистики, закупок, финансов.

Скоро стартует новая серия вебинаров — уже с фокусом на переходы к 2027 году. На них расскажем про риски, архитектуру, типовые сценарии перехода для разных масштабов клиентов.

А если нужно понять, как это может выглядеть именно у вас, приходите на консультацию. Мы погрузимся в вашу специфику, покажем возможные варианты перехода, учитывая бюджет, IT-архитектуру и цели. Даже если вы просто хотите узнать альтернативное экспертное мнение — готовы с этим помочь.