Лучшие практики цифровой трансформации сервисных процессов в российских корпорациях. Результаты исследования

Интеграция двух ОЦО стала одним из самых серьезных проектов, во время объединения которых потребовался полный реинжиниринг бизнес-процессов, причем не только входящих в зону ответственности ОЦО. Кроме того, появилась потребность в масштабной автоматизации, которая проводилась одновременно с интеграцией ИТ-инфраструктуры.

После слияния объединенный центр обслуживания получил название Network of Capabilities Centers, целью которого стала модель «Бизнес без рутины». Сейчас в компании около 800 человек обеспечивают поддержку процессов полного производственного цикла в России на Украине и части Западной Европы. Центр покрывает все рутинные операции и, кроме классических задач по финансам, HR и ИТ, решает и те, которые только появляются в ОЦО: управление логистикой от заявки до получения оплаты, обеспечение производства материалами, процесса закупок и т. д.Игорь Лейпи, ГК Softline: Объем поставок российских операционных систем в ближайшие годы увеличится как минимум вдвое

Департамент развития информационных систем и бизнес-технологий AB InBev Efes (Solutions) отвечает не только за объединенный центр обслуживания, но также и за IT (Information Technology), поэтому еще при запуске центра был сделан выбор в пользу ITSM (IT Service Management) — модели для покрытия бизнес-сервисов, - Владимир Демкин, директор по развитию информационных систем и бизнес-технологий AB InBev Efes.

Сейчас в Центре локализовано предоставление базовых сервисов по бухгалтерскому учету, как российскому, так и международному. Кроме того, мы осуществляем сопровождение кадровых вопросов, связанных с движением персонала по предприятиям, приему, увольнениям, начислению заработной платы и т. д. Два этих сегмента мы покрываем с первого года работы Центра. В середине 2020 года начали экспансию по новым сервисам. В настоящее время у нас завершен активный rollout по переводу юридического сервиса и казначейских операций. Находимся в фазе стабилизации этих процессов. Также изначально у нас в контуре не было достаточно традиционного для ОЦО сервиса — поддержки снабжения. Сейчас мы активно этим занимаемся, завершен первый стрим — перевод в Центр процесса поддержки закупок одного из дивизионов «ЕВРАЗа».

Одновременно смотрим на то, какие еще сервисы можно перевести в Центр и сопровождать. В нашем фокусе сопровождение сбыта и логистики. В целом мы активно работаем с компаниями в контуре «ЕВРАЗа» с точки зрения передачи новых функций к нам в Центр, - Тимур Кадыров, генеральный директор Центра сервисных решений «ЕВРАЗ»

Ключевыми векторами развития ОЦО являются:

• Снижение стоимости сервисов и повышение скорости и качества обслуживания: внедрение цифровых инструментов (роботы, ИИ), развитие ЭДО, совместные закупки, развитие сервиса печати и т. д.
• Расширение функциональности: поиск и централизация рутинных процессов (центры операционной методологии, кадровое администрирование, формирование управленческой отчетности, закупки, договорная деятельность, справочники НСИ).
• Создание центров компетенций: развитие процессного управления, Data Science, роботизации и ИИ, промышленной автоматизации.
• Расширение периметра обслуживания. До 2020 года периметр обслуживания ОЦО включал компании двух холдингов — АО «ОХК «УРАЛХИМ» и АО «ГалоПолимер». В 2021 году к нам присоединились дочерние общества ПАО «Уралкалий». Для компаний централизация функций — это ощутимое сокращение операционных затрат. Передача процессов на обслуживание в ОЦО дает около 30% экономии на стоимость их содержания. ОЦО «УРАЛХИМ» развивается каждый год, оптимизируя и улучшая процессы не только внутри филиала, но и всего холдинга, - Наталья Старикова, директор филиала «ОЦО» АО «ОХК «УРАЛХИМ»

Конечно, определенная часть наших процессов покрывается типовыми, базовыми практиками ITIL и других стандартов. Это справедливо для каждой или почти для каждой компании. В то же время у нас есть специфики, для которых типизированный подход не будет работать — требуется адаптация методологии, настройка. Применение типовых форматов минимизирует затраты не только финансовые, но и временные. В базовых процессах, где нет уникальных особенностей или где есть требования государственных/отраслевых регуляторов, правильно и с коммерческой точки зрения целесообразно использовать отработанные, испытанные стандарты, — Руслан Верещагин, заместитель генерального директора по информационным технологиям S7 Group

Мы используем методологию ITIL как базу для наших ИТ-практик. Безусловное преимущество состоит в том, что те решения, которые встраиваются в нашу систему процессов, могут использоваться «из коробки», а там, где нужна адаптация, мы не начинаем с нуля, а работаем с уже заложенной процессной базой. Но, разумеется, определенная специфика есть, — Кирилл Власов, ИТ-директор Schneider Electric в России и СНГ

Можно уверенно сказать, что мы используем единые методологические подходы к построению сервисных процессов. Наиболее оптимальным для нас, конечно же, является библиотека ITIL, это наиболее гибкий и легко подстраиваемый под специфику решения задач механизм обеспечения функционирования сервисных процессов.

Мы используем единую платформу для организации и автоматизации сервисной деятельности. Это довольно известное отечественное решение. С учетом государственной политики по импортозамещению мы больше внимания уделяем отечественным решениям, при этом учитываем их функциональные возможности, простоту внедрения и последующего сопровождения, — Сергей Симонов, заместитель генерального директора ФГУП «Росморпорт».

Часть направлений удается выстроить, используя типовые фреймворки. Однако, как и большинство компаний, «Ростех» сталкивается с процессами, которые нельзя автоматизировать типовыми жизненными циклами. К примеру, для реализации запросов на изменение, в том числе от пользователей централизованной системы финансово-закупочной деятельности «Ростеха», приходится применять дополнительные механизмы обработки. Это обусловлено спецификой, сложностью и масштабом всех бизнес-процессов Госкорпорации.

Основным драйвером цифровизации сервисной деятельности «Ростеха» является департамент по цифровой трансформации, созданный по инициативе правления Госкорпорации. Именно он отвечает за внедрение качественно новых решений и модернизацию существующих технологий. Разработанная впоследствии стратегия цифрового развития «Ростеха» направлена в том числе и на диджитализацию сервисной деятельности, — Рачик Петросян, директор по цифровой трансформации «Ростеха»

Процессный подход у нас есть. Формализация, документирование инструментов. Мы банк, и у нас множество регламентов. При этом все наши сервисы направлены в первую очередь на улучшение клиентского опыта. И в работе между подразделениями мы используем принцип не «заказчик/исполнитель», а партнерство. Главное для нас — это создать ценность для клиентов. И все участники объединяются вокруг этой задачи, — Александр Калиновский, директор по информационным технологиям банка «Хоум Кредит»

Но здесь также требуется много именно организационных вещей. В первую очередь ИТ-отдел должен быть готов, должны быть серьезно формализованы те процессы, которые планируется внедрять. Здесь крайне необходима поддержка менеджмента, потому что ITIL или другие практики без поддержки менеджмента просто не станут работать или их внедрение затянется на длительный период, и при этом придется преодолевать недовольство и сопротивление со стороны бизнес-пользователей, — Сергей Поточкин, операционный менеджер по ИТ, и Александр Непомнящий, ИТ-менеджер для функций продажи и маркетинга в «HEINEKEN Россия»

Мы используем общую платформу для автоматизации сервисной деятельности в департаментах ИТ, АХО, закупок, а также в маркетинге и в юридическом подразделении — для обработки заявок от внутренних сотрудников и внешних партнеров, — Павел Гуштюк, директор по цифровым продуктам группы «Самолет»

Все сервисные процессы у нас автоматизированы на единой платформе управления цифровыми процессами и документами, предоставляющей компании набор ИТ-решений, направленных на цифровизацию таких процессов компании, как договорная работа, делопроизводство, бухгалтерия, HR-служба и многое другое, — Виктор Горбунов, заместитель генерального директора по информационным технологиям ЦВ «ПРОТЕК»

Мы считаем себя зрелой компанией в отношении уровня внедрения процессно-сервисного подхода. У нас довольно давно внедрены системы управления сервисами. И потребители услуг, и исполнители активно пользуются ими в своей деятельности, соответственно, и воспринимают их как хороший рабочий инструмент, обеспечивающий, с одной стороны, систематизацию и прозрачность сервиса, с другой — его оперативность и целенаправленность, — Ян Анисов, заместитель генерального директора по развитию производственной инфраструктуры и инновациям ГК «Москабельмет»

Успешный опыт реализации такого подхода в ИТ-службе позволил использовать и распространить принципы ITSM и за ее пределами — в подразделениях операционного, административно-хозяйственного департаментов, департамента делопроизводства.

Постепенно к проекту присоединились и другие сервисные подразделения компании — например, блок взаимодействия с ЛПУ, с банками-партнерами — те процессы, где использование нового подхода в сочетании с проверенными инструментами управления позволило устранить организационные недостатки в работе и облегчило сотрудникам обработку заявок на предоставление бизнес-услуг.

Порядок действий при внедрении нового подхода в сервисных подразделениях примерно одинаков: определение процесса, который можно было бы улучшить, опираясь на идеи ITSM, обсуждение требований с ключевыми пользователями подразделения, составление каталога услуг этих подразделений, настройка и проведение адаптации ПО, обучение специалистов.

Мы уделяем большое внимание обратной связи от пользователей и бизнес-заказчиков предоставляемых сервисных услуг и ежеквартально консолидируем такую информацию из нескольких источников:

• оценки пользователей по выполненным обращениям;
• оценки бизнес-заказчиков по результатам выполнения SLA;
• регулярные опросы об уровне удовлетворенности оказываемыми услугами.

Положительная динамика результатов доказывает, что применяемые подходы и методы управления сервисами эффективны, а качество выполняемых работ отвечает целям бизнеса, требованиям и ожиданиям заказчика.

Но мы не останавливаемся на достигнутом и постоянно улучшаем процессы, внедряем новые процедуры, позволяющие сделать работу сервисных подразделений более прозрачной и качественной, повысить лояльность и удовлетворенность пользователей оказанными услугами, — Владимир Муравьев, ИТ-директор компании «АльфаСтрахование»

На данный момент общий подход применяется для ИТ, автоматизации технологических процессов, вычислительной биологии (часть R&D-подразделения, но также несет в себе часть ИТ-функции), безопасности (информационной, физической) и части процессов HR, таких как вывод нового сотрудника и увольнение. В ближайшей перспективе расширим охват HR-процессов по просьбе коллег.

С 2007 года при построении Service Desk мы ориентируемся на ITIL. Фактически процессы ИТ во многом соответствуют данным практикам. В связи с этим при внедрении новой системы Service Desk наличие в базовой поставке реализованных бизнес-процессов было одним из критериев выбора, и это помогло значительно сократить сроки запуска системы в продуктивную эксплуатацию, — Павел Пальников, директор департамента инфраструктурных решений BIOCAD.

Сейчас ESM-система является единой точкой входа для всех запросов и позволяет пользователям самостоятельно обратиться за сервисом или услугами, а также отслеживать статус их заявок через портал, телефон или чат-бот.

В качестве перспективных направлений автоматизации мы видим интеграцию с системой телефонии для автоматического определения абонента, а также расширение функциональности чат-ботов (классификация и поиск решения из базы знаний на основе семантического анализа, возможность использования чат-бота в качестве основного интерфейса для работы с системой как для пользователей, так и для специалистов), — Дмитрий Емельянов, руководитель управления сервисами ИТ Группы «М.Видео-Эльдорадо».

Будет сформирована единая платформа для всех сервисных линий. Мы пока выбираем между несколькими вариантами: может быть, это будет отечественный софт на базе SimpleOne или это будет стандартный стек Jira + Confluence. К импортозамещению относимся спокойно. Зарубежные референсы важны, но не везде, например для процессов общего центра обслуживания, — это нас в меньшей степени беспокоит, в нашей стране есть много прекрасно настроенных ОЦО. Можно брать российские референсы, не только зарубежные, — Сергей Меркулов, руководитель цифровой трансформации Segezha Group.

Исходя из этого, мы используем несколько программных решений, потому что для разных целей, задач используются разные специализированные системы. При этом при выборе нового ПО мы достаточно серьезно рассматриваем в первую очередь отечественные продукты, — Юрий Горбачев, директор по организационному развитию и информационным технологиям АО «БЭСК» («Башкирэнерго»).

Для автоматизации управления ИТ-сервисом мы используем ITSM-систему, в которой «из коробки» реализованы основные бизнес-процессы. Это дает нам синергетический эффект за счет использования результатов работы одних процессов на входе других, — Георгий Иванов, директор департамента ИТ-обеспечения МКБ (Московский кредитный банк)

Высокий уровень зрелости процессов управления и их унификация в рамках холдинговой структуры делают целесообразным использование единой корпоративной ITSM-системы, в базовой поставке которой уже реализованы готовые бизнес-процессы, основанные на лучших практиках. Уверен, применение систем, основанных на реализации лучших доступных практик, — абсолютно верный, оправдывающий себя подход, — Сергей Диденко, директор по информационным технологиям АО «Апатит» (Группа «ФосАгро»)

При этом у нас, как и везде, все новое сначала вызывает настороженность или даже неприятие, но после погружения в правильную информационную и коммуникационную среду отношение меняется. Для этого мы поддерживаем каждое изменение просветительскими и образовательными мероприятиями, чтобы обладающие экспертными знаниями специалисты могли передать их широкому кругу участников для практического применения в актуальной области, — Михаил Белокуров, начальник управления информационных технологий АО «Петербургская сбытовая компания».

«Кинросс» использует корпоративный портал обслуживания на платформе ServiceNow. В данный момент туда сведены сервисные процессы ИТ и ведется работа по автоматизации различных процессов с использованием подхода Low Code Application Development, — Андрей Николаевич Козелько, региональный руководитель службы информационных технологий ООО «Кинросс Дальний Восток».

Но если говорить про сферическую систему и процессы в вакууме, то использование базовой конфигурации приносит в компанию лучшие практики. То есть приносит готовые автоматизированные процессы, которые уже при наличии сильного вендора и большого количества внедрений работают в подобных нашему предприятиях уже много времени, — в этом основное преимущество. Мы получаем готовый процесс, и для этого нам ничего делать не нужно, мы почитали, как это все описано, и, соответственно, делаем так, как говорит система. Редко когда система автоматизируется на несуществующем поле бизнес-процессов, все уже давно исхожено, изъезжено, и баланс заключается как раз между «сломать все свое привычное» и «взять best practice, учесть пожелания пользователей и при этом заплатить меньше денег на кастомизацию». Вот где-то в этом треугольнике мы балансируем, — Группа компаний «Волга-Днепр».

Вместе с тем при выборе того или иного продукта мы считаем совокупную стоимость владения (ТСО) на значительный временной горизонт (как правило, 10 лет). Это не только стоимость лицензии, но еще и поддержка, стоимость нашей внутренней команды, экспертизы, которая должна в компании появиться, — Максим Каданцев, директор по информационным технологиям АК «АЛРОСА»

При автоматизации сервисной деятельности мы держим в фокусе отечественные решения, поэтому в портфеле наших проектов довольно высокий процент продуктов, приобретенных в соответствии с политикой импортозамещения, — Дмитрий Алексенко, директор по цифровой трансформации компании «Омега».

Важно отметить, что «все и сразу» — это обычно неэффективно, дорого в поддержке и очень тяжело выводится из эксплуатации в дальнейшем. Соответственно, нишевые компании, которые точно знают, что они делают в данном конкретном направлении, нам более интересны. Добавим высокий экспертный уровень нашей команды как в управлении проектами, так и в управлении ресурсами и получим эффективное скоординированное взаимодействие с подрядчиками, — Алексей Клепиков, вице-президент, директор информационно-технологического кластера «МТС Банка».

Если говорить о специфике перехода с зарубежного ПО на российское, то наличие у интегратора соответствующего опыта будет безусловным плюсом. Полное понимание того, как ранее работало зарубежное решение, позволит интегратору обеспечить плавный и гибкий переход на российское.

При этом набор критериев по выбору подрядчика значительно шире. Например, мы учитываем репутационные факторы, наличие успешных кейсов и финансовые условия, — Антон Думин, директор дирекции ИТ, автоматизации и телекоммуникаций ПАО «Газпром нефть».

— Что вы умеете?
— Копать.
— А лестницу можете сделать?
— Могу, только ее очень долго копать.

Наличие в портфеле интегратора успешных проектов внедрения зарубежных решений, безусловно, является положительным для него фактором, — Глеб Лигачев, директор по информационным технологиям АО «Системный оператор Единой энергетической системы».

Для организации работы с сервисными процессами применяются практики ITIL. Они заложены в основу системы ServiceNow. Наиболее глубоко они используются в процессах ИТ-подразделения.

Unilever стремится развиваться на шаг быстрее, чем рынок. Если же мы хотим интегрировать новое решение, то рассчитываем получить помощь от партнеров, фокусирующихся на данной области, так как зачастую они быстрее набирают нужный опыт для успешной реализации нашей задумки. При этом наличие всестороннего опыта для такого интегратора является плюсом. При покупке отечественного решения наша компания уделяет отдельное внимание умению интегратора внедрять зарубежное ПО. Обычно наш глобальный ИТ-офис закупает иностранное ПО сразу для всех офисов компании в мире. Но в тех случаях, когда решение нужно срочно, а ПО еще не приобретено глобальными коллегами, мы приобретаем отечественное ПО с необходимой функциональностью, — Егор Андреев, старший ИТ-бизнес-партнер Unilever в России, Беларуси и на Украине.

Но если говорить о системах, на которых не завязан бизнес, то в некоторых случаях их можно оставить без вендорской поддержки. Например, это системы класса «IT для IT», которые решают задачи внутренней автоматизации ИТ-подразделения для удобства работы. Если она сломается, то бизнес не пострадает, а сотрудники ИТ сами ее починят. Но везде, где речь идет о критичных для компании системах, без поддержки производителя не обойтись, — Борис Шелекасов, ИТ-директор компании «ВТБ Лизинг».

Бывают редкие кейсы, когда есть суперстабильные решения, которые действительно работают легко и просто, например Jira. Там тоже есть смысл в поддержке, так как вы получаете обновления. То же самое с 1С — суперстабильно работающая платформа, но без поддержки, без обновления она ничего не стоит. Через год она у вас как карета в тыкву превращается, поэтому покупать программное обеспечение без поддержки — это как купить дорогую машину без страховки с риском на следующий день разбиться, — Алексей Клепиков, вице-президент, директор информационно-технологического кластера «МТС Банка»

Потребители услуг реагируют на такие изменения чаще всего позитивно. Когда пройдены основные этапы изменений, вопросы потребителей начинают решаться быстрее и прозрачнее. На пути выстраивания новых отношений с потребителем очень важно оперативно получать и реагировать на обратную связь. Это ключевой залог успеха, с моей точки зрения, — Олег Клинников, директор по информационным технологиям ГК «Российские коммунальные системы»

Разнообразие процессов. Большое количество юридических лиц в составе холдинга привносит процессы, которые не унифицированы. ТМХ — вертикально интегрированный холдинг, и для обеспечения его эффективного управления необходимы унифицированные процессы во всех его организациях, поэтому когда мы переходим к выстраиванию и формализации сервисных процессов, то нам их так или иначе приходится модифицировать. Унификация — один из основных методов, который обеспечивает выстраивание централизованного сервиса. Динамичность компании и, как следствие, адаптация к условиям рынка не позволяют один раз формализовать процессы и «положить их на полку». Их нужно постоянно развивать, для этого необходимо работать и с культурой, и с компетенциями, и с самим процессом формализации процессов. Человеческое сопротивление чаще всего основано на нежелании меняться и непонимании, зачем это нужно. Где-то оно связано с рисками, что все станет прозрачным и вскроются имеющиеся проблемы, которые до этого были в тени. С этими проблемами нужно работать, единого подхода нет. Где-то приходится договариваться, где-то использовать административный рычаг, где-то реализовать изменения возможно только через замену персонала, но так или иначе ТМХ взял курс на реализацию унифицированного процессно-сервисного подхода, и мы уже добиваемся успехов в этом направлении, — Виталий Плешанов, руководитель управления цифровой трансформации ТМХ.

Одна из задач трансформации заключается в том, чтобы снизить некоторые издержки, возникающие при вертикальной организации, и убрать моменты, которые могут препятствовать быстрому сервисному переходу. Первые кросс-функциональные команды мы создали еще в прошлом году. По итогам их работы мы признали этот опыт успешным и, немного скорректировав подходы, создали еще несколько таких бизнес-юнитов. В конце года планируем подвести итоги — посмотреть, что получилось, а что нет. В любом случае мы понимаем, что этот подход не универсальный, поэтому будем дальше его развивать именно там, где он срабатывает. Где этот стиль работы принимается бизнес-заказчиками и теми подразделениями, которые предоставляют сервис, — Борис Шелекасов, ИТ-директор компании «ВТБ Лизинг»

Суть стандартизации и упрощения глобальных процессов JTI в создании ценности для бизнеса, которая позволяет бизнесу в различных странах сосредоточиться на потребителе и безупречности коммерческих операций.

Позиция JTI GBS заключается в том, чтобы смотреть на каждую потенциальную техническую инновацию с точки зрения создания добавленной стоимости. Для нас не имеет значения, насколько популярен или, наоборот, непопулярен технологический тренд, — для нас важен не «хайп», но ценность решения для бизнеса.

Если решение приносит добавленную стоимость, то мы рассмотрим его. Таким образом, диджитализация становится основным элементом цепочки создания стоимости. Руководство компании верит в это и поддерживает такой подход, поэтому становится намного проще изменить процессы, построить их по-другому, чтобы принести компании добавленную стоимость.

То, как клиенты реагируют на новые процессы и услуги, неизменно зависит от уровня их вовлеченности в ходе процесса изменений. При реализации проекта GBS JTI твердо придерживалась позиции, что потребители нового сервиса должны с самого начала активно участвовать во всем процессе внедрения.

При правильном отношении и подходе к изменениям клиенты охотно участвуют в пробной адаптации, чтобы оценить ее эффект и только потом занять позицию в отношении изменений.

Именно здесь фактор добавленной стоимости становится критическим. Только при условии, что клиенты на себе чувствуют улучшение сервиса (сроки, качество, обратная связь), принятие изменений с их стороны подтверждается, — Людмила Павлова, генеральный директор GBS центра JTI в Санкт-Петербурге.

Цифровая трансформация бизнеса — это значительная перестройка всех процессов организации с применением современных технологий. Думаю, что достижение значимых результатов возможно только в случае, если драйвером цифровизации является топ-менеджмент компании. В Гознаке это именно так, — Татьяна Канделаки, директор по цифровому развитию АО «Гознак»

Для внедрения передовых практик ITIL нужен сильный заказчик — топ-менеджмент является движущей силой наших трансформаций в сервисной деятельности. Мы позиционируем себя как цифровой провайдер аутсорсинга, поэтому это наша стратегическая задача, связанная в том числе с изменениями в корпоративной культуре.

Мы консалтинговая компания и в силу профессиональной деятельности реализуем множество проектов, связанных с реинжинирингом и изменениями текущих бизнес-процессов. Для этого у нас создана методология управления изменениями, основанная прежде всего на системе коммуникаций и грамотном вовлечении сотрудников. Благодаря нашей методологии выстраивание сервисных процессов происходит проще и легче, без борьбы.

Потребители реагируют на процесс по-разному. Сложнее было с существующими клиентами — они уже привыкли работать по ранее существовавшим схемам бизнес-процессов. Поэтому мы предлагали нашим клиентам сначала протестировать систему как альтернативу, постепенно набирая сторонников со стороны клиента (обычно несколько пользователей). Для демонстрации работы системы подготовили обучающие ролики с описанием преимуществ, простоты интерфейса, дополнительных возможностей в виде аналитики, сквозного отслеживания процессов, дополнительной информации и т. п. Новых клиентов сразу заводим на новую систему, чтобы они ощутили все преимущества цифрового сервиса, — Виктория Ефимова, руководитель центра бизнес-инноваций компании «Северсталь-ЦЕС».

СПАО «Ингосстрах» — компания с большой историей, в том числе и ИТ, что подразумевает разнообразный ландшафт сервисов и платформ под них, следовательно, и свои трудности, связанные с интеграцией, устранением дублирования функционала и переходом на современные подходы. Но именно современные технологии и помогают преодолевать трудности. Средства коммуникации и инструменты гибких методологий позволяют вовлекать сотрудников для решения разноплановых задач, а новые платформы и средства интеграции позволяют снижать зависимость от устаревших сервисов и процессов.

Процессно-сервисный подход в компании можно назвать зрелым: у нас создан каталог услуг, для каждой услуги заключены SLA с заинтересованными подразделениями. SLA пересматриваются и дополняются по мере развития сервисов и потребностей заказчиков, — Виктор Федосов, директор департамента информационных технологий компании «Ингосстрах».

Упрощение процесса получения услуг, его прозрачность и понятность для пользователей, а также повышение скорости решения задач, связанных со структурированием процесса, — все это встречает положительную реакцию со стороны потребителей услуг, — Алексей Арсеньев, заместитель главного инженера АО «Мосводоканал»

Для эффективного использования ИТ в части реализации, трансформации и роста бизнеса в основном используются рекомендации, описанные в практиках библиотеки ITIL. И если мы говорим об ITSM как примере, то одним из преимуществ готовых бизнес-процессов является скорость их внедрения и экономия ресурсов, а также при ранней зрелости процесса или его отсутствия возможность встать на правильные рельсы, уменьшив уровень энтропии, сократить риски, а далее в рамках непрерывного улучшения довести до совершенства.

На этапе выстраивания и формализации сервисных процессов мы сталкиваемся со сложившимся распределением полномочий и ответственности между участниками процессов. Подход требует изменения зон влияния, что очень часто воспринимается негативно. Поэтому для успешного внедрения сервисных процессов необходима поддержка изменений на уровне топ-менеджмента. В этом случае процессы выстраиваются быстрее. Для оценки качества реализуемых изменений мы регулярно проводим опросы удовлетворенности пользователей ИТ-услуг для понимания, как влияют примененные нами изменения на восприятие потребителя, и мы видим устойчивый рост в показателях. Это значит, что мы на правильном пути и потребитель положительно оценивает наши активности, — Максим Лобанов, исполняющий обязанности директора по ИТ АО «ЗТЗ» (Загорский трубный завод)

Что касается ИТ, АХО, закупок, кадровых услуг, различных юридических и бухгалтерских сервисов, все они соответствуют единому подходу к сервисным процессам и строятся по единой корпоративной модели. Мы отслеживаем уровень сервиса, а его повышение всегда является одним из основных приоритетов для руководителей каждой из этих служб.

Мы стараемся не просто сделать единый сервис, а трансформировать его в модель бизнес-партнерства, потому что непосредственно как сервисы они достаточно успешны.

Нам ближе подходы модели MOF. Практики ITIL хорошо подходят под наши бизнес-процессы. Самое главное, что сама компания готова трансформироваться и менять процессы, чтобы следовать лучшим практикам, которые рекомендуют использовать ITIL.

Внедрение процессно-сервисного подхода у нас происходит так же, как и во многих компаниях. Сначала люди некоторое время привыкают, затем сами становятся драйверами новых процессов у себя в подразделении, а по итогу начинают считать реализованные процессы абсолютной нормой и удивляются, как раньше могли работать без этой системы. Как результат, мы получаем большое количество ярых сторонников нового подхода внутри компании, — Алексей Бердин, руководитель департамента информационных технологий АО «ПРОГРЕСС» (производитель бренда «ФрутоНяня»).

Процессно-сервисная модель быстро прижилась в нашей компании. Для нас она удобна, понятна и прозрачна. Клиент знает куда обратиться за помощью и в какие сроки его заявка будет выполнена. Конечно, бывают и отклонения в работе с обращениями, но мы постоянно совершенствуем процесс. Сегодня к данной модели подключаются не только ИТ, но и другие сервисные функции, например, административно-хозяйственное обеспечение. Процессно-сервисная модель помогает в широком спектре задач: от реализации крупных проектов до замены лампочек, — Александр Пермяков, руководитель департамента информационных технологий филиала «ОЦО» АО «ОХК «УРАЛХИМ».