ИТ-директор «Ленты» Сергей Сергеев – о переезде в российское облако и использовании SAP в отсутствие вендора. Интервью TAdviser

Сергей Сергеев: Основное – быть партнёром для бизнеса, повысить эффективность и скорость работы ИТ-функции, сохранив при этом требуемый уровень надёжности и доступности информационных систем. Если говорить об изменениях, которые нужно было предпринять, то первое – это фаза анализа. Мне нужно было проанализировать текущую ситуацию, ресурсы, возможности и задачи по бизнесу и бизнес-функциям, соизмерить их с задачами, ресурсами и процессами в ИТ, найти разрывы. Исходя из этого, требовалось определить первые шаги по изменениям и дальше начать реализовывать программу, которая позволяла бы ИТ быть более быстрой, эффективной и прозрачной функцией.

Соответственно, я бы разделил свою работу за 2022 год на два блока. Первый – это анализ, адаптация и составление плана работы, а второй – его реализация. Примерно за 2 месяца я сформировал кросс-функциональные цели для ИТ-дирекции, которые были сопоставимы с запросом от бизнеса, и мы начали реализовывать эти цели. Мы называем их стратегическими.

Сергей Сергеев: Если здесь речь идёт о зарубежном ИТ-рынке и импортозамещении, то я бы оценил нашу независимость, как высокую. Влияние ухода иностранных игроков с рынка на нас было минимальным: в операционной работе компании мы практически ничего не потеряли. Наверное, на продолжительном горизонте это будет оказывать влияние, поэтому мы стратегически принимаем шаги, строим проекты по импортозамещению.

Сергей Сергеев: Мы с него быстро мигрировали. У нас есть кейс миграции в российское облако, который мы просто не пиарили публично, потому что его нельзя назвать на 100% эффективным. Российские облака, SaaS, в частности, не настолько развиты, как их зарубежные аналоги в лице Azure и Amazon. Нам в этом проекте ещё много что предстоит сделать.

Сергей Сергеев: Да, вы правы. И в этом самый большой вызов – что невозможно пока провести сопоставление зарубежных и российских сервисов по уровню функциональности и надёжности. Нам приходится либо что-то довнедрять, либо трансформировать решения, которые были, в те решения, которые есть, потому что российские игроки рынка по-другому видели развитие своих сервисов по сравнению с зарубежными аналогами.

Сергей Сергеев: И да, и нет. Да, потому что с точки зрения общей картины это отличный посыл для развития – бери и развивайся. А нет, потому что российские компании ещё не совсем умеют с этим работать. Когда меня спрашивают, как сделать классный продукт для импортозамещения, я часто говорю: «скопируйте то, что есть, начните с копипейста».

Весь мир повторяет за другими компаниями. Это, с одной стороны, не очень здорово, потому что это в некоторым смысле плагиаторство. Но, с другой стороны, это даёт быстрый старт клиентской базы и всего остального. Есть пара успешных примеров наших проектов, где мы буквально за два дня поменяли продукт или за пару месяцев с написанием кода. Рынок ИТ-услуг в России: оценки, тренды, крупнейшие участники. Обзор и рейтинг TAdviser 298.9 т

При этом, делая «копипейст», вы берёте только самое ценное, не повторяя ошибки оригинала. В этом одно из преимуществ. К сожалению, не все так действуют, и это приводит к тому, что продукт не рождается.

Можно привести простую бытовую аналогию со светофором. Если мы знаем, что красный сигнал светофора – это запрет на проход, зелёный – это разрешение проход, а жёлтый – это внимание, то зачем менять цвета, придумывая российский светофор с другими цветами? Можно повторить цвета, а форму сделать другую, применить другие технологии. Об этом речь.

Сергей Сергеев: Я привык разумно подходить к выполнению любых дел, не только касающихся импортозамещения. Ресурсы не безграничны, и есть бизнес-задачи, есть задачи, связанные с трансформацией архитектуры из-за импортозамещения, с заменой систем. Я расставляю приоритеты: что сейчас срочно, что является среднесрочным и долгосрочным. По некоторым решениям нет первоочередного приоритета срочности, есть долгосрочные истории, которые в моменте не требуют от нас никакой замены. Если у нас есть хорошее решение, которое принадлежит нам с точки зрения лицензий, и мы можем им спокойно пользоваться два года или дольше, то зачем его менять в моменте?

А есть блоки, где требуется замена в более короткой перспективе – 1-1,5 лет. Речь о замене по разным причинам: в том числе, из-за потребностей бизнеса, из-за технологической отсталости и т.д.

Всё, что вы перечислили, используется в нашем ландшафте, у нас микс решений. И есть архитектура настоящая и будущая. В этой архитектуре наша задача – те монолиты и сервисы, которые у нас были, превратить в удобные конструкции, с которых можно собирать продукты. Т.е. ряд enterprise-решений, в том числе зарубежных, надо в чём-то лишить функциональности, «вымыв» это в собственные разработки либо в новые решения, а в чём-то оставив. Они вполне удобные и прекрасно будут работать.

Простой пример – HR. Есть HR-система на базе SAP, которая прекрасно работает, и нет необходимости срочно мигрировать на «1С:ЗУП». Но нам нужна адаптация под российские законы, потому что меняется налоговый кодекс, расчёт зарплаты и т.д. Наша задача – научиться это делать без участия зарубежного интегратора в лице SAP. А есть решения, которые напрямую завязаны на бизнес, такие как логистика, коммерция и другие. Там нам нужна скорость и быстрое реагирование на потребности. Соответственно, там наше движение будет быстрее.

Сергей Сергеев: Тут одна из проблем рынка – если я попрошу перечислить российские CRM-системы, то вряд ли кто-то приведёт мне их сравнение с зарубежными аналогами. Нет ни одного такого материала. Наш рынок, наши аналитические агентства никогда этим не занимались. И если мне нужно заменить CRM с зарубежной на российскую, то я буду вынужден сам заниматься такой аналитикой – тем, чем занимались ранее на российском рынке IDC, Gartner, Forrester.

А если говорить про нас конкретно, то CRM не является для нас приоритетом. Для нас приоритетом является система, связанная с транспортной логистикой, система, связанная с планированием и пополнением запасов, в горизонте пары лет – система визуализации и аналитической отчётности. По документообороту есть хорошие российские аналоги, и мы прямо сейчас ими занимаемся.

Ещё система управления человеческими ресурсами. Это то, что связано с целями, адаптацией и обучением персонала. Это приоритет в районе 1-1,5 лет. Также нам нужны инфраструктурные вещи. Например, системы управления мобильными устройствами (Mobile Device Management, BYOD) – у нас нет ни одного российского аналога, который позволял бы ими управлять. Или вот сейчас мы с вами проводим интервью в Teams.

Сергей Сергеев: Да, есть с десяток решений, в том числе SberJazz, «Яндекс Телемост», «VK Звонки». Решения развиваются, и, возможно, через год они будут сопоставимыми с зарубежными аналогами. Но сейчас с ними много сложностей.

Сергей Сергеев: Здесь на рынке до текущего момента существовало два подхода. Первый – получить исправление от производителя, которое будет частью ядра. Второй – написать это изменение самому. Сейчас распространяется второй подход – самим писать изменения. Это могут делать те же люди, которые ранее работали в SAP. Да, это не будет частью ядра, но это тоже будет качественная история. Речь, по сути, о заказной разработке. Для меня, как для руководителя ИТ-функции, важны надёжность и качество, а откуда я это получаю – не столь важно. И важна также ответственность партнёра, чтобы потом решить какие-то проблемы, если они возникнут.

Сергей Сергеев: Динамика у нас разнонаправленная и продиктована двумя вещами. Первое – стратегические цели повышения эффективности, о которых я говорил, и изменения, которые мы делали. А второе – ситуация на рынке. Иными словами: где-то мы потратили больше, где-то меньше и достаточно существенно. Но в целом мы повысили свою эффективность.

Сергей Сергеев: В ряде направлений, например, у нас отсутствовали собственные компетенции, и нас не было ресурсов банально для того, чтобы разбираться с архитектурой или с программным кодом, который мы получали от поставщика – даже от российской компании. Соответственно, мы инвестировали свои собственные ресурсы в персонал. С точки зрения инвестирования мы прилично приросли в прошлом году по внутренним компетенциям и продолжим наращивать это направление в нужных нам областях.

При этом мы работали над оптимизацией цены по некоторым решениям, потому что есть конкуренция на рынке, есть определённые процедуры. Помимо этого, уход зарубежных вендоров – это отказ от техподдержки, что тоже создало эффект на оптимизацию бюджета. Но я бы разделил так: наш собственный эффект – это процентов на 70, а 30% – это влияние ухода игроков.

Сергей Сергеев: В момент пика неопределённости, который пришёлся на апрель-май и, возможно, на июнь, когда на рынке происходила вакханалия, и люди пытались в моменте заработать на текущей ситуации. В этот период, по моим наблюдениям, цены на некоторую технику выросли где-то в три раза. При этом были увеличены сроки поставки, реализации. Во второй половине года ситуация стабилизировалась, и сейчас наценка составляет порядка 10%, максимум – 20%. При этом снизилась вариативность того, что мы можем получить, но сейчас варианты есть. В моменте была сильная просадка, и компьютерная техника практически стала дефицитом.

Если говорить про ПО, то по многим направлениям выстроилось предложение, и те игроки, которые шли с логичной, «взрослой» политикой и подходами, получают сейчас больше всего выгод, потому что с ними приятно по-партнёрски работать. Остальные потихоньку «отвалились».

При этом в некоторых сегментах рынка, например, российских решений программной роботизации, есть здоровая конкуренция, что идёт во благо. А в некоторых сегментах, к сожалению, это пока только зарождается. Надеюсь, что программа, которую делает Минцифры вместе с Минпромторгом по грантовой поддержке создания российских систем и технологий, даст значимый эффект в 2023-2024 гг. Потому что в некоторых блоках, например, транспортной логистики, поставок и пополнения фактически нет продуктов, хотя некоторые и заявляют, что у них такой продукт есть.

Сергей Сергеев: Есть история ИЦК, и есть фонды, которые занимаются выдачей грантов. Мы активно участвуем в блоке взаимодействия с фондами на предмет выработки общей консолидированной позиции со стороны ритейла. То, что я обозначил, как наши приоритеты, - это общие выработанные с отраслью ритейла приоритеты.

Сергей Сергеев: В ритейле пока нет ни одного согласованного проекта, под который уже выдавались бы гранты. Но такие проекты на подходе. Те, кто уже получают гранты, начали заниматься импортозамещением намного раньше, чем ритейл, там эта тема стала актуальной раньше. Для ритейла ранее это было не настолько критично. Первые проекты в ритейле, которые смогут рассчитывать на грантовую поддержку, должны быть согласованы в 2023 году.

Сергей Сергеев: Мы хотим работать с ассортиментом и с ценообразованием, с анализом потерь и фродом в магазинах применяя современные инструменты, вроде видеоаналитики. Также, как я говорил, в приоритете транспортная логистика – повышение эффективности нашей логистической модели.

Сергей Сергеев: Да, это так. Мы хотим использовать видеоаналитику, в том числе, для улучшения процессов самообслуживания, потому что текущая рыночная ситуация по-разному диктует покупательский путь. И мы хотим, чтобы, сохраняя уровень сервиса с точки зрения самообслуживания, мы были более эффективными с точки зрения потерь и фрода. В эту сторону мы будем активно инвестировать.

Сергей Сергеев: У нас количество касс самообслуживания росло в 2022 году и вырастет в 2023-м. Мы анализируем, где они эффективны и где неэффективны, и там, где это нужно, масштабируем.

Сергей Сергеев: Я считаю, что всё, что касается нашей дифференциации от конкурентов на рынке, всё, что работает на силу компании и её бренд, – по этим системам или продуктам мы должны иметь свои внутренние компетенции и уметь быстро и гибко разрабатывать решения. Соответственно, это всё, что находится в точке взаимодействия с клиентом – наши фронт-решения: CRM, сайты, мобильные приложения. Также это ключевые системы с точки зрения бизнес-эффективности – ценообразования и управления ассортиментом. Кроме того, это сервисы, которые позволяют нам построить правильную технологическую платформу – например, авторизацию, платёжные сервисы и т.д.

При этом я не считаю, что там всё на 100% должно покрываться нашими компетенциями. Core-компетенции в виде ключевых team-лидов, архитекторов, ключевых менеджеров должны быть внутри, а дальше доля заёмного персонала и внутреннего персонала может быть разной. В случае, если мы говорим про ключевые фронт-продукты, там должно быть не менее 50% внутренних компетенций, иногда до 70%. А в случае стандартных back core процессов в виде финансов, HR и т.д. – обратная пропорция, где может быть больше заёмного персонала, но при этом все ключевые компетенции должны быть внутренними. В такую модель инсорсинга и аутсорсинга ресурсов мы сейчас движемся и формируем свой ресурсный ландшафт.

Сергей Сергеев: Да, можно. И более того, в 2022 году мы выбрали стратегию, что мы покупаем решения – платформы, которые совместно с партнёром внедряем, а после этого самостоятельно начинаем развивать, как свою ветку программного кода. Т.е. мы вправе владеть и менять это решение, но без возможности коммерческого распространения.

Сергей Сергеев: Это, например, продукты в области ценообразования, управления ассортиментом, промо, электронного документооборота. Это уже случившиеся кейсы. А стратегия распространяется на все продукты. Это не эксклюзивная для ритейла практика, другие компании тоже так делают. У меня был такой пример в «М.Видео-Эльдорадо», где я ранее работал.

На это похожа и история с грантами сейчас. Если мы пойдём в какой-то грантовый проект в тех областях, которые я вам обозначил, то мы будем в нём участвовать по такой же модели. Нам нужен продукт, который мы в будущем сможем сами гибко разрабатывать, адаптировать и дифференцировать друг от друга, чтобы он был чем-то лучше, чем у других. Мы, ритейлеры, все очень похожи, и нам нужна дифференциация – в этом ценность для компании.

Сергей Сергеев: В какой-то момент в 2022 году была опасность, что произойдёт переток ресурсов, и компетентные люди перестанут работать в РФ. Но произошёл перелом, некоторое расслоение, и я лично сейчас не чувствую проблемы. У меня в данный момент нет проблемы, чтобы найти компетентных людей. Просто нужно быть готовым к определённым процедурам, к поиску.

Конечно, если понадобится найти 400 человек за 3 месяца, это будет сложно. А если построить план, как нарастить команду на 100-200 человек от текущей численности в течение года, то его можно реализовать без проблем. Так что тут зависит от масштабов. Мы в прошлом году приняли на работу порядка 50-70 человек.

Что касается структуры команды, мы сейчас проходим стадию трансформации и уходим от представления структуры от информационных систем. В прошлом году у нас бОльшая часть команды состояла из классических департаментов проектного офиса, поддержки инфраструктуры и большого департамента разработки приложений. А сейчас мы находимся в процессе создания ИТ-блоков, ориентированных на бизнес-дирекции. Мы называем эти блоки «доменами»: подразделение ИТ под логистику, под HR, финансы и др. В них собраны кросс-функциональные команды со специалистами по разным технологическим направлениям, направленные на конкретный бизнес-результат.