Ирина Титова: «Настоящая трансформация начинается тогда, когда система может жить без своего автора»

Мы поговорили с Ириной о методологии устойчивой цифровой трансформации, о практических кейсах и о том, как построить саморазвивающуюся организацию, где скорость – не цель, а следствие здоровья системы.

𝓲

Фото: Личный архив Ирины Титовой

Ирина, вы часто говорите, что настоящая цифровая трансформация начинается с вопроса: «Что останется, если меня здесь не будет?». Как вы пришли к этому принципу?

Ирина Титова: Когда я только начинала заниматься трансформационными проектами, мне казалось, что успех – это скорость. Чем быстрее внедрили продукт, тем лучше. Но со временем я заметила: стоит лидеру уйти – и система разваливается.Субъекты КИИ, операторы ПДн и все-все-все: кому закон предписывает внедрять SIEM

Это стало точкой переосмысления. Я поняла, что если процессы, культура и структура не способны работать без конкретного человека, значит, это не трансформация, а временная кампания.

Так родилась идея устойчивой цифровой трансформации – подхода, при котором организация становится самоподдерживающейся системой.

Вы построили модель устойчивости, основанную на трех контурах – организационном, процессном и человеческом. С чего начинается такой переход?

Ирина Титова: Всегда с диагностики. Нужно понять, где именно «течет» система: в структуре, в процессах или в людях. Иногда кажется, что проблема в сроках – но на деле корень в коммуникации между бизнесом и IT.

В одном из проектов бизнес и IT буквально жили в разных мирах: релизы выходили раз в полгода, а согласования длились дольше самой разработки. Я начала с простого шага – вывела все инициативы на одну доску, где были видны цели, метрики и статусы. Потом за каждым бизнес-направлением закрепили IT-партнера – человека, который одинаково хорошо понимает стратегию бизнеса и технологическую часть.

Через три месяца релизы сократились с шести до одного месяца. Но главное – исчез разговор «почему так долго». Появился другой – «что мы можем улучшить?».

То есть скорость была результатом не давления сроков, а изменений в подходе?

Ирина Титова: Совершенно верно. Я всегда повторяю: скорость – это не цель, а симптом здоровья системы.

Когда процессы прозрачны, роли понятны, а решения принимаются на основе данных, команда ускоряется естественно.

В одном проекте мы провели «рентген» жизненного цикла релиза и выяснили, что 60% времени теряется не на разработке, а на согласованиях и повторных тестах. Мы построили единый SDLC с четкими критериями готовности, внедрили гибрид Agile + CI/CD, и буквально за несколько месяцев получили прирост предсказуемости релизов на 25%.

Это не магия – просто мы убрали шум, сделали процесс прозрачным и научили людей видеть взаимосвязь своих действий с бизнес-результатами.

Вы говорите о людях как об основном факторе устойчивости. Как вы работаете с командами, чтобы они не «сгорали» на длинных трансформациях?

Ирина Титова: Мой принцип – «никакая система не живет дольше своего лидера, если в ней не развиты люди».

Когда я пришла в один из проектов, текучесть среди аналитиков достигала 40%. Люди выгорали, потому что не понимали, куда растут и зачем делают ту или иную задачу.

Мы сделали карту компетенций, где каждый видел не только обязанности, но и возможные траектории развития. А затем запустили внутреннюю программу «каждый обучает троих». Через полгода внутри появилось сообщество наставников, и текучесть снизилась вдвое.

Сегодня по этой схеме обучено более 300 специалистов, а 60 стали внутренними коучами. Это и есть та самая саморазвивающаяся структура, когда знания начинают циркулировать внутри компании без внешнего давления.

То, о чем вы говорите, звучит как создание экосистемы, где процессы, люди и структура взаимно усиливают друг друга. Как понять, что система достигла этой зрелости?

Ирина Титова: Есть очень показательный критерий: когда лидер может уйти, а система не просто работает – она развивается.

У меня был случай, когда я два месяца не появлялась на операционных встречах, а по возвращении увидела, что команда сама изменила логику приоритизации и добавила новую метрику – «стоимость задержки».

Никто не ждал указаний. Это и есть зрелость – когда инициатива идет снизу, а лидер становится не дирижером, а ментором, поддерживающим ритм.

Многие компании все еще воспринимают трансформацию как проект с конкретным сроком. Почему, на ваш взгляд, это ошибочный подход?

Ирина Титова: Потому что цифровая трансформация – это не проект, а организм. У него есть фазы роста, стабилизации и адаптации.

Если организация воспринимает изменения как временную инициативу, она неизбежно вернется в исходную точку. Настоящая трансформация – это движение от зависимости к автономии.

Когда бизнес, IT и команды начинают видеть себя как единое целое, система становится устойчивой – и даже в турбулентные периоды сохраняет способность к развитию.

Вы работали с международными командами – от Азии до Латинской Америки. Есть ли различия в подходах к трансформации в разных культурах?

Ирина Титова: Да, и они огромны. В Азии акцент делается на иерархии и дисциплине, в Латинской Америке – на гибкости и доверии. Но есть универсальный фактор – прозрачность. Когда все участники процесса видят общую цель и понимают свой вклад, культурные различия перестают быть барьером.

В Мексике, например, мы запустили продукт для малого бизнеса. На старте IT и маркетинг общались только через отчеты. Через три недели после внедрения единой доски целей они начали проводить совместные демо – и это сразу сократило задержки релизов почти на треть.

Как вы сами определяете успех трансформации?

Ирина Титова: Если команда способна развиваться без внешнего драйвера, значит, трансформация состоялась.

Моя цель – чтобы через год без моего участия система не просто сохранялась, а эволюционировала. Когда это происходит, я знаю, что проект завершен – и можно передавать энергию дальше.

Автор: Михаил Артемьев