«Лемана Про» перестраивает ИТ. Техдиректор Николай Кныш — о подробностях в интервью TAdviser
После отделения от своих иностранных «корней» «Лемана Про» (ранее — Leroy Merlin в России) проделала большую работу по импортозамещению ИТ-систем. О масштабной реорганизации ИТ и приоритетных технологиях в интервью заместителю главного редактора TAdviser Наталье Лаврентьевой рассказал Николай Кныш, технологический директор «Лемана Тех», ИТ-компании «Лемана Про».
Кныш
Недавно «Лемана Про» запустила собственный ИТ-бренд «Лемана Тех», который станет основой для развития технологической платформы компании. Николай, расскажите, пожалуйста, для чего понадобилось запускать собственный ИТ-бренд? И что это означает с точки зрения организационных, структурных и управленческих изменений в ИТ-блоке «Лемана Про»?
Николай Кныш: Что касается организационной структуры, все ИТ-специалисты компании уже давно выведены в отдельное подразделение. Это было сделано, как и во многих компаниях на ИТ-рынке. Но в этом есть больший смысл, и он таков: мы достаточно экстенсивно и экспансивно росли — в среднем прирастали на 30% год к году по инвестициям в ИТ, и пришли к тому, чтобы больше внимания уделить эффективности. Мы можем быстро и мощно развиваться, и надо было понять, как из этого получить максимальную пользу. На это в большей степени и направлены наши организационные изменения —превратить ИТ из cost-центра (затратного подразделения) в profit-центр (подразделение зарабатывающее).
Достигать этого можно двумя путями. Первый — можно начать продавать софт собственной разработки. Нам есть, что продавать, потому что мы по сути полностью обеспечиваем себя сами с точки зрения информационных систем: в «Лемана ПРО» разработан полный комплекс ПО, необходимого для основных процессов, начиная от управления продажами и до складской логистики, управления магазинами и проч.
Однако на текущий момент мы выбрали другой путь стать зарабатывающим подразделением — выстроить коммерческий подход, при котором команда отвечает за бизнес-метрики. Сейчас ИТ-команды построены вокруг компонентов: к примеру, есть команда интернет-портала, мобильного приложения, платежей и т.д. Но ни одна команда при этом не отвечает ни за клиентский путь от начала до конца, ни за то, сколько мы в целом зарабатываем. И задача стоит построить команды вместе с бизнесом вокруг клиентских путей. К примеру, должна быть команда интернет-продаж, которая имеет в своём арсенале все необходимые инструменты, начиная с корзины, заканчивая платежами и логистикой, чтобы полностью закрывать клиентский путь. Российский рынок BPM-систем: оценки, лидеры, тренды и перспективы. Обзор TAdviser 
Это уберёт необходимость вовлекать и синхронизировать работу сразу нескольких команд в случае внесения каких-то изменений. При таком подходе есть понятные KPI и можно легко определить какие команды и какой численности необходимы для тех или иных задач.
На каких командах обкатывается этот опыт, и сколько может занять полная реорганизация?
Николай Кныш: Перестройка всего и сразу здесь не работает, и мы применяем подход эволюционный, а не революционный подход. Эта связано с огромным объёмом обучения, объяснения сотрудникам, для чего мы проводим эти изменения и что они им принесут. Мы хотим принятия сотрудниками этих изменений, а не «взорвать» всю компанию.
Технологически и организационно это непростая история. В рамках новой модели предполагается полный переход к внутреннему открытому ПО. Если раньше только команда, отвечающая за мобильное приложение, могла вносить изменения в исходники, то теперь любой разработчик в компании может изменить исходники мобильного приложения. При этом существует вызов — и всех научить, как правильно разрабатывать мобильные приложения, и обеспечить готовность к такой модели самой команды мобильного приложения. Таким образом, здесь предстоит ещё решить множество организационных и технических вопросов, включая, например, такой: кто виноват, если мобильное приложение «упало»?
Соответственно, переход будет осуществляться небыстро. Сайт, мобильное приложение, системы, обеспечивающие работу магазинов, платежи, логистика и доставка станут первыми направлениями, которые затрагивают эти масштабные изменения. Думаю, что порядка 15 приложений мы охватим, заходя в эту историю. А целиком завершить её мы рассчитываем к концу 2026 года.
Ещё в 2022 году была образована компания «Леруа Мерлен Цифровые Технологии», позже переименованная в «Ле Монлид Цифровые Технологии». Почему при этом собственный ИТ-бренд запускается именно сейчас, а не раньше?
Николай Кныш: Этому предшествовала масштабная работа по импортозамещению всех ключевых цифровых решений и платформ. Нам потребовалась перейти на свои собственные ИТ-системы после отделения бизнеса от своих иностранных «корней», и мы были сфокусированы на этом. За прошлый год мы перешли на собственные ИТ-решения, переписали, модифицировали и локализовали порядка 160 систем из примерно 250. А когда мы это с успехом завершили, пришло время сфокусироваться на стратегии дальнейшего развития и запуске собственного ИТ-бренда.
Что, например, вы заменили на собственные решения?
Николай Кныш: К примеру, всё управление складами у нас работало на софте от европейского разработчика, который ушёл из России. И нам потребовалось в сжатые сроки написать свою WMS. В конце 2024 года мы на неё мигрировали с потерей части функционала, а в марте 2025 года мы уже полностью перешли на собственное решение с полным функционалом.
И подобных больших систем, которые мы заменили, целая масса. В том числе это всё, что связано с управлением закупками. Ранее это также работало на иностранных решениях. А теперь мы используем собственные разработки. То же можно сказать о программе лояльности — теперь она работает на нашем собственном, локализованном решении. Также было проделано много работы по направлениям инфраструктуры и информационной безопасности.
Похоже, что в вашем случае вопрос импортозамещения у вас не был супер-срочным: у вас была возможность вплоть до прошлого года работать на старых, глобальных системах. Не всем крупным ритейлерам так повезло. Иногда иностранные «корни» или ИТ-партнёры резко отключали россиян от своих систем. Было дело, что кое у кого из-за этого даже резко и надолго упала система лояльности.
Николай Кныш: Но нельзя не отметить, что, несмотря на отсутствие экстренности, планы по миграции у нас всё равно были амбициозными, сроки — сжатыми: задача была чуть менее чем за год заменить всё. Ранее я не видел, чтобы такое ещё где-то делали.
Кстати, у «Ашана» тоже французские «корни», и их в 2022 году тоже резко не отключали от глобальных ИТ-систем — там у бизнеса тоже оказалось человеческое лицо. Но, возвращаясь к основной теме, Николай, вы в нашей беседе упомянули, что росли на 30% год к году по инвестициям в ИТ. В какой период наблюдалась такая динамика? Каким был ИТ-бюджет «Лемана Про» в 2024 году? Какова его ожидаемая динамика по итогам 2025 года?
Николай Кныш: Речь о периоде последних трёх лет, когда мы активно инвестировали в создание команды и процессов. Сегодня мы хотим сфокусироваться на инфраструктуре: нам необходимо существенным образом обновить наш парк вычислительной техники и сетевые решения.
Для понимания масштабов обновления — у нас сейчас используются порядка 50 тыс. собственных CPU и ещё примерно столько же мы берём у внешних партнёров. Но соотношение собственной и облачной инфраструктуры порядка 50/50 не является стратегическим состоянием, к которому мы хотим прийти. Нам необходимо быть независимыми от того, что бы ни происходило на рынке.
Можно обеспечить это, построив собственный ЦОД, но это очень дорого — от $100 тыс. за стойку, а с учётом обслуживания ещё дороже. Но мы, всё-таки, сеть магазинов и строить ЦОДы не наш ключевой бизнес. Поэтому целевое состояния для нас — это 20/40/40 для colocation вычислительных ресурсов, внутреннего облака на своём «железе» и арендованных облаков соответственно. При этом должно быть больше одного арендованного облака, чтобы обеспечить независимость и от провайдера услуг. И один из стимулирующих факторов, конечно, в том, что внешние облачные услуги и сервисы за последнее время заметно подорожали.
Сейчас в ритейле есть примеры, когда крупнейшие игроки строят и собственные ЦОДы. Речь, к примеру, про X5. При этом ранее ритейл был склонен как можно больше всего отдавать во внешние облака. Можно ли теперь говорить о наличии обратного тренда сейчас — что крупные ритейлеры стремятся аккумулировать как можно больше всего у себя внутри?
Николай Кныш: Мне кажется, что это действительно становится трендом. Потому что, к примеру, когда некоторые ритейлеры построили свои ЦОДы, это вызывало на рынке, в том числе насмешки. А потом вдруг оказалось, что все им завидуют. И теперь те, кто не строит свои ЦОДы, хотя бы прибегают к услугам colocation, чтобы быть независимыми.
Это по сути разворот от тренда на западе, где ритейл начал переход в облака ещё раньше, и сейчас он практически всё держит в облаках. А у нас 2022 год показал, насколько мы уязвимы, находясь в облаке: в любой момент оно может быть отключено и бизнес из-за этого может остановиться. Поэтому компании действительно начали задумываться, что надо хотя бы балансировать используемые ресурсы, учитывая, что размещаться только на собственных ресурсах — это дорогая история, ведь оборудование требует регулярного обновления.
Какие ещё ИТ-проекты в этом году требуют наибольших расходов?
Николай Кныш: Другие крупнейшие проекты связаны с нашей стратегией, которая предполагает построение компании-платформы. Мы будем вкладывать в переход в платформенный режим. Речь как раз про разработку тех самых клиентских путей и создание нового клиентского опыта, которого на рынке сейчас нет. Наша задача — закрывать эту нишу.
Какого опыта на рынке нет, например?
Николай Кныш: Например, ремонты «под ключ» с гарантией большого ритейлера. С точки зрения покупательского поведения, есть модель DIY («do it yourself»), когда клиент покупает банку краски и сам красит кухню. А ещё есть модель «do it with me», когда клиент хочет сделать ремонт на кухне, но не умеет выравнивать стены, зато любит красить. И ритейлер оказывает ему услугу по подготовке и выравниваю, а дальше клиент уже красит. Это один из вариантов, куда можно расширяться.
Ещё есть вариант «do it for me», когда клиент выбирает материалы, а ритейлер организует выполнение работ по ремонту за него, привлекая проверенных мастеров. Причём речь в данном случае об омниканальном опыте, т.к. дизайн и многое другое клиент может делать удалённо, с помощью цифровых технологий.
Про ИТ-инфраструктуру вы рассказали. Расскажите, пожалуйста, чуть подробнее, что собой представляет собой технологическая платформа «Лемана Про»?
Николай Кныш: Internal Development Platform (IDP), экосистема инструментов и сервисов, поддерживающая весь процесс разработки программ внутри компании — это одно из направлений, которое мы сейчас активно развиваем. По оргструктуре мы очень децентрализованные, соответственно, для нас соблюдение стандартов становится очень важным, потому что команды «сидят» в бизнесе, их очень много, и очень сложно обеспечить однородность качества. И мы уже подошли к тому, что соблюдение стандартов меряется автоматически.
А модель, к которой мы хотим прийти, — «стандарт как код». В нём нарушить стандарт будет очень сложно. Для этого и разворачивается специальная платформа. Частично она уже работает, а задача следующего года — довести её до состояния закрытия всех слоёв: CI/CD, виртуализации, микросервисов и проч.
Вы уже упоминали, что у вас очень развитая собственная ИТ-разработка в компании, и приводили примеры систем, разработанных внутренней командой. Хотелось бы несколько углубиться в эту тему — какое место в «Лемана Про» занимает собственная разработка.
Николай Кныш: Всё, что несёт конкурентные преимущества, мы делаем сами. Все, где есть ноу хау, где есть возможность посоревноваться с конкурентами, должно быть внутри. Потому что были случаи — и здесь, и в моей предыдущей карьере — когда какой-то вендор делал для нас уникальное решение, которое мы придумали, а потом начинал продавать его на открытом рынке. Соответственно, мы сразу лишались этого конкурентного преимущества.
При этом, разумеется, есть некоторые общедоступные и практически стандартные продукты вроде построения маршрутов или построения карт — их мы сами разрабатывать не будем.
Это первый критерий отсева, что создавать самим, а что нет. Таким образом, внутренняя разработка у нас вся своя, начиная с клиентского фронта, а также управление магазинами, управление работой и эффективностью сотрудника, выкладка товара, сопровождение продаж, вся логистика, управление складами, работа с партнёрами. Во всём этом мы видим возможность конкурентных преимуществ, и поэтому всё это мы автоматизировали сами.
Сколько у вас сейчас всего людей в ИТ-команде?
Николай Кныш: «Лемана Тех» сегодня объединяет около 1200 ИТ-специалистов в 130 продуктовых команд, которые разрабатывают, тестируют и поддерживают ИТ-решения для всей экосистемы ритейлера.
В продолжение темы конкурентных преимуществ: по вашему мнению, применение каких технологий в крупном ритейле сейчас выходит на первый план с точки зрения их вклада в усиление конкурентоспособности компании?
Николай Кныш: Большинство, наверное, сказали бы, что это искусственный интеллект. Им сейчас занимаются все, полагая, что за ним будущее. А я скажу непопулярную вещь: условно, в 2035 году — не столь отдалённом будущем, человеческое взаимодействие будет роскошью, лакшери сегментом. Human-to-human станет привилегией, а не обыденностью.
Причём большинство внедряют эти технологии, чтобы экономить. А мы внедряем, чтобы разгрузить наших сотрудников от рутинных и скучных задач и высвободить у них больше времени для продаж и общения с клиентом. И когда human-to-human наберёт ещё большую ценность, у нас уже будет пул лояльных профессионалов, помогающих нам взаимодействовать с клиентом.
По данным компании, год к году логистическое направление «Лемана Про» на 15% увеличивает продуктивность за счет собственных ИТ-продуктов. Вклад в это вносит, в том числе, WMS собственной разработки. А как насчёт увеличения продуктивности за счёт роботизации складов? Сейчас крупнейшие ритейлеры, работающие в разных сегментах, активно вкладываются в эту тему.
Николай Кныш: Мы активно развиваем это направление и считаем его очень перспективным. У нас на складе «Северная звезда» в Подмосковье уже много лет действует трехмерная автоматизированная система хранения и перемещения товаров Adapto. Она работает она на основе шаттлов со встроенными функциями сортировки и выдачи товара в заданной последовательности и оснащена конвейерными линиями для автоматизированной подачи паллет на рабочие станции, где операторы разбирают и затем комплектуют готовые паллеты для отправки в магазины. Система имеет общую пропускную способность 200 паллет или 6 тысяч коробок с товарами в час.
Кроме того, мы сейчас на нашем складе вместе с «Яндексом» тестируем их роборуку-депалетайзер с искусственным интеллектом. Она разбирает палеты, на которых лежат коробки разных размеров, форм и веса, и складывает их на конвейер. Таким образом она обучается, чтобы работала именно так, как нам надо. Использование роборуки позволяет снизить стоимость операций по депалетизации примерно на 40% и повысить их скорость до двух раз. В общем, мы двигаемся последовательно, стараясь быть в авангарде: все, что нам кажется перспективным, интересным и полезным, обязательно тестируем.
Как можно охарактеризовать текущий масштаб применения роботов в «Лемана Про»?
Николай Кныш: У нас 19 складских объектов разного размера и с разной степенью автоматизации и роботизации процессов — распределительные центры и дарксторы. Мы активно внедряем роботизацию в складские и логистические процессы. Это позволяет автоматизировать многие рутинные задачи, повысив при этом эффективность и скорость их выполнения. Например, на складе «Северная звезда» уже порядка 30% товаров проходят через ту или иную автоматизацию. Из ближайших планов — внедрение напольных роботов. Это беспилотная складская техника вилочного типа, которая перемещает палеты по складу. Их использование позволит нам на 50% снизить стоимость операций и высвободить персонал для других задач.
После ухода западных компаний из России, насколько сложно стало обеспечивать себя роботами? Азиатская продукция полностью закрывает спрос?
Николай Кныш: Мы преимущественно работаем с китайскими технологиями. Во многих направлениях они предлагают уникальные решения, например, в напольной роботизации. При этом мы очень тщательно подходим к выбору компаний, с которыми сотрудничаем по роботизации. Поэтому нашими основными поставщиками являются только те компании, которые уже доказали, что продукты, которые они представляют стабильно работают, адаптированы для российского рынка и высокоэффективны.
