Lean Six Sigma Лин Шесть Сигма
Методы бережливого производства
Lean Manufacturing

Продукт

Содержание

Концепция LEAN Production

Концепцию LEAN Production («бережливое производство») сформировали в Toyota в 1950–е. В шестидесятые Toyota с триумфом ворвалась на авторынок США: японские машины оказались и лучше, и дешевле американских. Тогда концепцией LEAN заинтересовались и в других отраслях: энергетике и торговле, услугах и здравоохранении, армии, а позже и в ИТ[1].

Суть LEAN – делать все возможное, чтобы действительно понять требования клиента и постепенно убрать все лишнее, что не несет для него ценности. То есть сделать так:

Концепция 6 Sigma

Концепция 6 Sigma была разработана компанией Motorola в 1980-х с целью снижения отклонений в процессах производства электронных компонентов. В основе названия проекта – греческая буква «сигма», которой обозначается статистическое понятие среднеквадратичного отклонения.

В условиях нестабильной и изменчивой экономической ситуации все больше внимания привлекают методы управления, в том числе производством, направленные на преодоление кризисных явлений и повышение эффективности предприятий за счет внутреннего ресурса. Среди передовых подходов, направленных на улучшение показателей деятельности любого предприятия, выделяется концепция «Бережливого производства» (или Lean-система). Внедрение принципов Lean-системы позволяет вывести любую компанию на качественно более высокий уровень: она помогает найти пути для оптимизации бизнес-процессов за счет исключения потерь и неэффективных операций на всех этапах производственного процесса, выявить источники для дальнейшего роста.


Lean Six Sigma - интегрированная концепция, объединяющая наиболее популярные в 90-е годы прошлого столетия концепции управления качеством: концепцию «Бережливое производство» (Lean manufacturing), сфокусированную на устранении потерь и непроизводительных затрат, и концепцию «Шесть сигм» (Six Sigma), нацеленную на снижение вариабельности процессов и стабилизации характеристик продукции[2].

Модель «Лин Шесть Сигма» - это комбинация двух популярных за рубежом подходов. Центральная тема концепции Лин - ценность для потребителя. Ее родоначальником стала японская корпорация Toyota, где еще в середине прошлого века были сформированы методы бережливого производства (lean manufacturing). В рамках модели Лин всякая деятельность классифицируется на операции и процессы, добавляющие ценность или нейтральные. Первая группа развивается, вторая рассматривается как потери и устраняется. Популярные решения Лин – это, например, 5S (пять простых шагов к созданию качественной рабочей среды для повышения производительности труда), канбан (система, построенная по принципу «точно в срок», то есть с минимальными складскими запасами), кайдзен (нацеленность на постоянное совершенствование на каждом из этапов создания ценности), TPM (всеобщий уход за оборудованием).

Концепция Lean Six Sigma имеет широкую область применения и может использоваться любыми предприятиями, независимо от размера и сферы деятельности.

Период формирования концепций «Шесть сигм» и «Бережливое производство» приходится на середину 80-х годов прошлого столетия. В то время в сфере производства были установлены самые высокие требования к качеству продукции и экономии ресурсов. Концепция «Бережливое производство» создавалась как методология оптимизации затрат в автомобильной промышленности. Концепция «Шесть сигм» обязана своим рождением программе борьбы с дефектами готовой продукции путем снижения вариабельности процессов при производстве полупроводников. Вполне естественно, что пионерами в применении этих концепций были производственные предприятия. Этапы развития концепций «Шесть сигм» и «Бережливое производство» повторяют этапы развития стандартов на системы менеджмента качества (СМК). Прародителями самых используемых стандартов на СМК ИСО серии 9000 были стандарты, содержащие требования к обеспечению качества для военной промышленности, позднее — для автомобилестроения и машиностроения.

«Шесть Сигма» – это методология оптимизации процессов, опирающаяся на математические модели. Ее сформировали в компании Motorola, но широкую известность она получила после адаптации для General Electric. Название происходит от статистического понятия среднеквадратичного отклонения, обозначаемого греческой буквой σ - сигма. Зрелость производственного процесса оценивается посредством расчета выхода бездефектной продукции. Чем показатель меньше, тем стабильнее производство. Считается, что высший уровень «Шесть Сигма» дает не более 3,4 случаев брака на миллион операций[3].

Какое-то время концепция Лин и методика «Шесть Сигма», развиваясь параллельно, конкурировали друг с другом, находя своих сторонников и противников. Многие компании используют комплексный вариант «Лин Шесть Сигма». Ведь интегрированное решение позволяет получить экономический эффект как за счет снижения потерь, так и благодаря построению стабильных и контролируемых процессов.


Начало 90-х годов прошлого столетия можно охарактеризовать как время активного использования стандартов на системы управления и концепций «Шесть сигм» и «Бережливое производство» в нетрадиционных для них сферах. Все нарастающая конкуренция подталкивала производителей услуг и интеллектуальной продукции, государственные и общественные организации к поиску новых путей поддержания и повышения спроса. С точки зрения консультантов, перспективы адаптации стандартов и концепций управления качеством к потребностям предприятий в этих сферах были чрезвычайно широки. Например, в настоящее время в сфере услуг производится 80% валового национального продукта США. Пройдя многократную апробацию на предприятиях как производственной, так и непроизводственной сфер, концепции «Шесть сигм» и «Бережливое производство» обрели универсальность. В результате название «Lean manufacturing» — «Бережливое производство» — трансформировалось в «Lean» — «Бережливое управление». К середине 90-х концепции «Шесть сигм» и «Бережливое управление» стали одними из наиболее востребованных направлений консалтингового бизнеса в управлении качеством.

Соотношение «числа успешных внедрений» к «общему числу внедрений» у них выше по сравнению с другими методами и концепциями менеджмента качества. Кроме субъективных факторов успеха, обусловленных стараниями учебных центров и консалтинговых фирм, есть и ряд объективных факторов. Применительно к концепции «Шесть сигм» среди факторов успеха выделяется самый существенный — высокая организованность. Высокая организованность — это одна из наиболее отличительных особенностей американского бизнеса, которая выражается в следующем:

  • вся деятельность проводится в рамках проектов, каждый из которых имеет установленные цели, сроки, бюджет, распределение ответственности и полномочий, требования к определению рисков, ведению записей и т. д.;
  • требования к знаниям и умениям персонала, задействованного в проектах, четко определены и классифицированы по категориям («черный пояс», «зеленый пояс» и т.д.);
  • ход каждого проекта регулярно отслеживается с помощью установленной системы измеряемых показателей — «метрик».

Существует несколько факторов успеха концепции «Шесть сигм». Процедура ее внедрения сформулирована в Справочнике американского инженера по качеству как «определение, выбор и исполнение проектов». Наибольшее внимание при этом уделяется выбору проектов, который должен быть обоснован как с точки зрения наибольшей экономической целесообразности, так и с точки зрения возможности выполнения на практике. Интересно отметить, что специалист, имеющий «черный пояс», несмотря на наемный характер своего труда, обладает всеми преимуществами внешнего консультанта, а именно:

  • он независим и может выносить беспристрастные оценки и суждения;
  • он не воспринимается коллегами как «один из нас», к его мнению прислушиваются как к мнению эксперта в вопросах улучшения качества;
  • репутация и дальнейшая карьера специалиста категории «черный пояс» полностью определяется успехом реализуемых им в рамках концепции «Шесть сигм» проектов, чем объясняется его высокий уровень мотивации.

Специалисты, имеющие «черный пояс», могут наниматься на условиях как частичной, так и полной занятости. Для оценки результатов их деятельности устанавливаются «нижняя и верхняя границы допуска» — за год работы специалист такой категории, нанятый на полную рабочую неделю, должен принести предприятию экономию от $500 тыс. до $1 млн. Выход за пределы нижней границы допуска означает несоответствие квалификации, превышение верхней границы маловероятно. Концепция «Бережливое управление», впервые сформировавшаяся на японских предприятиях, имеет другие факторы успеха. Высокая организованность является уже не фактором достижения успеха, а получаемым результатом. Достигаемая высокая организованность процессов (как основных, так и вспомогательных) позволяет предприятию сэкономить значительный объем ресурсов. Помимо того что концепция «Бережливое управление» подразумевает принципиально новые подходы к культуре менеджмента и организации предприятия, она также предлагает набор инструментов, позволяющих удешевлять и ускорять процессы. Основные инструменты уже хорошо известны специалистам по качеству: точно вовремя (just in time), 5S, кайдзэн (концепция непрерывного улучшения), управление потоком создания ценностей (value stream management), покэ-ёка (метод защиты от ошибок) и др. В этом списке специалисты-практики выделяют «управление потоком создания ценностей» как один из наиболее результативных инструментов в достижении целей концепции «Бережливое управление».

Концепцию «Шесть сигм», имеющую американские корни, роднит с японской концепцией «Бережливое управление» обоюдный интерес к отдельно взятому процессу. Это существенным образом отличает их от многих «маститых предшественников», ориентированных на всеобщий охват, и роднит с концепциями нового поколения, такими, как «реинжиниринг бизнес-процессов». Концепции «Шесть сигм» и «Бережливое управление» идеально дополняют друг друга.

Концепция «Бережливое управление» не устанавливает требований к форме реализации концепции и требуемой для этого инфраструктуре. Поэтому успех «Бережливого управления» во многом зависит от инициативности и организаторских способностей менеджеров, однако при смене менеджеров все может рухнуть. Концепции «Бережливое управление» недостает формализованных обязательств со стороны высшего руководства, формализованного обучения, запланированного выделения ресурсов, отслеживания успеха с принятием корректирующих действий и т. д.

Концепция «Бережливое управление» не достаточно сфокусирована на запросах потребителей. Их удовлетворение непосредственно не связано с ее основной целью — устранением потерь и непроизводительных затрат. В концепции же «Шесть сигм» фокус на потребителей — ключевой элемент. Это подтверждается тем, что все основные метрики этой концепции построены на отслеживании взаимосвязи параметров процесса и характеристик продукции со спецификациями, установленными потребителями. Ключевой принцип концепции «Шесть сигм» DMAIC начинается с определения требований потребителей: Define — определяй, Measure — измеряй, Analyze — анализируй, Improve — улучшай, Control — управляй.

В концепции «Бережливое управление» дефекты и несоответствия признаются одним из основных источников потерь на предприятии. В то же время в ней не рассматриваются методы статистического управления процессами для устранения потерь. Концепция «Бережливое управление» не ориентирована на поиск источников вариабельности процессов и путей снижения вариабельности, что является одним из основных элементов концепции «Шесть сигм».

Дефекты — главная мишень концепции «Шесть сигм» — являются только одним из многих видов потерь на предприятиях. В классической теории концепции «Бережливое управление» выделены семь видов потерь: перепроизводство, ожидание, транспортировка, не добавляющая ценности деятельность, наличие запасов, перемещение людей, производство дефектов. Многие авторы выделяют дополнительные виды потерь. Например, «ложная экономия», заключающаяся в использовании дешевого и некачественного сырья и материалов, «многообразие» как результат применения неунифицированных элементов в процессах.

В концепции «Шесть сигм» не проводятся параллели между качеством и удовлетворенностью потребителей, с одной стороны, и продолжительностью и скоростью выполнения процессов, с другой. В то же время продолжительность процесса напрямую связана с удовлетворенностью потребителей при оказании услуг, а для процессов производства — с замороженными средствами в виде запасов, находящихся в режиме ожидания. В концепции «Бережливое управление» анализ времени как одного из основных ресурсов процесса является ключевым направлением.

Набор инструментов концепции «Шесть сигм» ограничивает возможный крут решаемых задач. Улучшение процесса в рамках методологии «Шесть сигм» проводится, в основном, путем снижения вариабельности процессов статистическими методами и перепроектирования процессов с использованием метода DFSS (Design for Six Sigma — проектирование для концепции «Шесть сигм»). В методологии «Шесть сигм» упускаются такие возможности для улучшения процесса, как сокращение непроизводительной деятельности, снижение времени ожидания, уменьшение запасов и транспортных расходов, оптимизация рабочих мест и др. Все перечисленные возможности в полной мере реализуются концепцией «Бережливое управление».

Восполнение описанных выше «пробелов» в рамках интегрированной концепции Lean Six Sigma приведено в таблице

Основные элементы концепции   Концепция «Шесть сигм» Концепция «Бережливое управление» Интегрированная концепция Lean Six Sigma
Формализованные обязательства руководства  
Формализованное распределение ресурсов  

Формализованное обучение и распределение

ответственности и полномочий
 

Градация вовлеченных в проекты специалистов

(категория «черный пояс» и т. д.)
 

Реализация концепции в форме «определение, выбор и

исполнение проектов»
 
Краткосрочные проекты улучшения — кайдзэн  
Мониторинг с использованием метрик
Использование принципа DMAIC при исполнении проектов  

Использование статистических методов для уменьшения

вариабельности процессов
 

Выявление и устранение потерь и непроизводительных

затрат в процессе
 
Повышение скорости функционирования процесса  
«Вытягивающий» принцип функционирования процесса  
Снижение затрат, вызванных «многообразием»  

Устранение потерь, появляющихся в результате «ложной

экономии»
 

Из этой таблицы видно, что в концепции Lean Six Sigma ответы на вопрос «как организовать деятельность?» взяты из концепции «Шесть сигм», а на вопрос «что делать?» — в основном, из концепции «Бережливое управление». При этом концепция Lean Six Sigma использует объединенный набор измеряемых показателей (метрик) и объединенный набор методов и инструментов реализации совершенствования. Пример набора методов и инструментов, используемых в концепции Lean Six Sigma, приведен ниже.

D—определяй М — измеряй А — анализируй I — улучшай С — управляй

QFD

«Голос потребителя»

Анализ Кано

Картирование процесса

Финансовый анализ   


Расстановка приоритетов

Контрольные карты

Диаграммы Парето

Гистограммы

Оценка эффективности цикла процесса План

сбора данных

Диаграммы Парето

Диаграммы Исикавы («рыбья кость») FMEA

Определение непроизводительных затрат

Идентификация «ловушек времени»

Оценка ограничений

FMEA

Кайдзэн

Покэ-ёка

Обоснование размера партии 5S

Гипотетическое тестирование

Матрица выбора

решений

Контрольные карты

Покэ-ёка

Визуальный контроль процесса План обучения План информирования План

стандартизации

Практика использования концепции Lean Six Sigma на западных предприятиях позволяет собственными силами в короткие сроки (около года) добиться результатов:

  • снижение себестоимости продукции и услуг на 30-60%;
  • сокращение времени предоставления услуг до 50%;
  • сокращение количества дефектной продукции примерно в 2 раза;
  • повышение без дополнительных затрат объема выполненных работ до 20%;
  • снижение стоимости проектных работ на 30—40%;
  • сокращение времени выполнения проектов до 70%.

Графическое сравнение результатов деятельности предприятия с использованием интегрированной концепции «Шесть сигм» + «Бережливое управление» с результатами концепций «Шесть сигм» и «Бережливое управление», применяемых по отдельности, приведено на рисунке.

Есть два основных признака, свидетельствующих о наличии устранимых потерь в процессах. Первый признак — любые изменения, происходящие на предприятии, например, увеличение или уменьшение объемов производства, расширение ассортимента, организационные изменения, инновации и т.д. Второй признак — недостаточное документирование процессов и недопонимание сущности процессов сотрудниками, вовлеченными в процесс.

Прежде чем отвечать на вопрос "будет ли это работать?", стоит рассмотреть пример, когда не «заработал» один из семи простых инструментов качества — метод стратификации данных. После семинара в одной из консалтинговых фирм специалист предприятия решил проанализировать накопленные данные о дефектах.

Дефекты на предприятии выявлялись методами:

  • методом акустической эмиссии,
  • ультразвуковым контролем,
  • вихретоковым методом,
  • магнитопорошковым и др.

На предприятии не существовало классификации видов дефектов, которые можно было связать с причинами возникновения дефектов. Массив данных был расслоен по методам выявления дефектов и затем проведен анализ данных за весь период. Такой анализ результатов не дал, провести другой анализ природа данных не позволяла. В итоге статистические методы были забыты, а борьба с браком вылилась в увеличение штрафов.

Чтобы начать проекты по улучшению не нужно знать в совершенстве весь набор инструментов и метрик Lean Six Sigma. Принцип 20/80 справедлив и в отношении востребованности знаний специалистов категории «черный пояс». При реализации 80% проектов используется менее 20% изученных этими специалистами инструментов. Сложность применения концепции Lean Six Sigma кроется в простоте отдельных ее элементов. Большая часть проблем связана с неправильным сбором и подготовкой данных, как в описанном примере. Существует несколько основных принципов, сопутствующих успеху, как в применении простых статистических методов, так и при реализации концепции Lean Six Sigma:

  • заинтересованность руководства;
  • выделение ресурсов;
  • опыт успешных проектов.

При реализации концепции Lean Six Sigma к ресурсам относят оплаченное время персонала, затраты на его обучение и на приобретение средств, необходимых для подготовки и выполнения проектов. Руководство должно получить объем знаний, необходимый для контроля и управления этой деятельностью. Калькуляцию необходимых часов обучения и затрат рабочего времени на реализацию проектов можно найти в любом учебнике по концепции «Шесть сигм». Лидер проекта должен иметь практический опыт участия в успешных проектах по улучшению. При всей важности обучения, опыт участия в одном успешном проекте стоит изучения десятков примеров из практики.

Успех концепции «Шесть сигм» на американском рынке породил желание облачить в форму этой концепции и другие подходы, продолжая движение по пути постоянного совершенствования, или, проще говоря, чтобы опередить конкурентов.

Концепция Lean Six Sigma позволяет совершенствовать деятельность постепенно, от проекта к проекту.

Смотрите также



ПРОЕКТЫ (12) ПРОЕКТЫ НА БАЗЕ (2) ИНТЕГРАТОРЫ (1)
РЕШЕНИЕ НА БАЗЕ (1) СМ. ТАКЖЕ (23) ОТРАСЛИ (11)

ЗаказчикИнтеграторГодПроект
- Томскнефтехим
Без привлечения консультанта или нет данных2017.09Описание проекта
- ХОМА (полимерные дисперсии и клеевые материалы)
Без привлечения консультанта или нет данных2017.06Описание проекта
- Силовые машины
Без привлечения консультанта или нет данных2016.09Описание проекта
- Российские железные дороги (РЖД)
Без привлечения консультанта или нет данных2016.09Описание проекта
- Кукморский завод Металлопосуды (Kukmara)
Без привлечения консультанта или нет данных2016.09Описание проекта
- Авиастар-СП
Без привлечения консультанта или нет данных2016.09Описание проекта
- Сухой
Без привлечения консультанта или нет данных2016.09Описание проекта
- Аграрная Группа
Без привлечения консультанта или нет данных2015.09Описание проекта
- Электрокабель (Кабельный Альянс)
Без привлечения консультанта или нет данных2015.09Описание проекта
- Богатырь Комир
Без привлечения консультанта или нет данных2014.12Описание проекта
- Балтика, пивоваренная компания
Без привлечения консультанта или нет данных2014.09Описание проекта
- ICL Services
Без привлечения консультанта или нет данных2013.09Описание проекта