Head of Monetization AliExpress CIS о том, как получают бюджеты под нестандартные проекты

У Антона богатый практический опыт ведения инновационных проектов на высоких управленческих позициях, которые он занимает последние 15 лет.

Как руководитель департамента монетизации AliExpress CIS, Зольников отвечает за выработку стратегии улучшения, а также формирование и исполнение бюджета компании по двум направлениям: ценообразование и реклама.

- Антон, скажите, кто в крупных компаниях уровня AliExpress CIS является источником инноваций? Кто и кому должен что-то доказывать, чтобы некий новый функционал, аналогов которому еще не было, получил бюджет и поддержку?

- Бывает по-разному. Источником инноваций в компаниях может быть любой руководитель, специалист или сотрудник. В современных технологических компаниях продакт-менеджеры, маркетологи и другие руководители ведут систематический поиск так называемых гипотез об улучшениях. Часто есть специальный бизнес-процесс, когда к продакт-лиду или тому, кто выполняет эту роль, стекаются гипотезы от других сотрудников и руководителей, так как в его обязанности входит проверка их перспективности с точки зрения целей компании. Благодаря этому источником инновации может стать и линейный сотрудник клиентской поддержки, и «синий воротничок» со склада маркетплейса.

Гипотезы проверяются с помощью MVP (Minimum Viable Products) или прототипов (прототипы могут создаваться с помощью Figma, к примеру) новых функций или сервисов, качественных и количественных исследований пользователей IT-продуктов компании. Инструментов много. Что их всех объединяет, так это экономия средств компании. Пока в перспективности гипотезы еще нет твердой уверенности, нет смысла вкладывать в нее крупные ресурсы компании. Например, MVP какого-нибудь лендинга продакт-менеджер или маркетолог может сделать в конструкторе сайтов. Если нужно собрать в первом приближении целый IT-сервис и проверить, как он будет принять пользователями, сегодня применяют low-code и no-code инструменты. Такие, как Bubble или Adalo. Уже существуют хорошие AI-агенты для быстрого прототипирования. Тот же Lovable. Главное, чтобы была принципиально проверена востребованность того или иного функционала, только после этого компании стоит инвестировать в дорогую полноценную разработку.Субъекты КИИ, операторы ПДн и все-все-все: кому закон предписывает внедрять SIEM

В компаниях, где внедрение инноваций поставлено на поток, эта работа с гипотезами встроена в циклы разработки Agile, Scrum, Kanban и носит систематический характер. Формально документируется. Есть процедуры, требующие в определенных фазах цикла разработки каждый отдел, будь то продажи или департамент клиентской поддержки, оставить 2-3 идеи об улучшениях. Есть практика веб-форм в интранете компании, ERP или CRM, чатах вроде Jira или SnapChat (если рабочее окружение построено с их помощью). Можно удобно и функционально автоматизировать сбор гипотез. Если вдруг тот или иной руководитель забыл добавить новую идею, рабочие инструменты могут ему об этом напомнить.

- А если идей об улучшениях у сотрудника на текущем этапе нет?

- То в формах рекомендуется предусматривать возможность гибких ответов. Пусть специалист хотя бы отметит область поиска, в которой может, по его мнению, скрываться огромный потенциал улучшений. Процессы документирования и автоматизаций сбора и обработки должны быть избавлены от бюрократизма. Все, что мешает работе, а не помогает, обычно не приживается.

- И предложивший перспективную гипотезу, допустим, специалист по продажам пойдет ее защищать перед топ-менеджментом?

- Если организация небольшая, то, исходя из принятых процедур и бизнес-процессов, может быть и так. Но в крупных компаниях «топы» вряд ли найдут время на обсуждение гипотез, перспективность которых не доказана. Поэтому различные заинтересованные стороны могут предложить идеи для улучшения, а обсуждать ее пойдут продакт-лиды, которые берут на себя эту роль: Head of Monetization, как я, директоры по маркетингу (CMO), директоры по развитию и другие. AliExpress CIS – очень мощный, инновационный маркетплейс, который имеет мощную продуктовую команду. Достаточно сказать, что я занимаюсь наймом продакт-менеджеров для своих направлений. У меня в управлении целый ряд продуктов компании и несколько технических команд. Продакт-менеджеры выполняют сбор и проверку гипотез, а стратегические решения принимаю я, когда у меня есть вся полнота информации.

- И вы ни с кем не обсуждаете эти решения, даже с CEO, советом директоров?

- Вещи тактического уровня чаще всего не обсуждаю. Обычно предметом обсуждения становятся принципиальные, наиболее стратегические вопросы. Я отвечал в компании в последние годы за очень ответственные проекты, в том числе связанные с рекомендательными системами. Теми из них, которые используются с рекламными инструментами на платформе для повышения прибыли. А вы, наверное, успели ознакомиться с паблисити компании.

Уникальные разработки в области рекомендаций и «машинного обучения» позиционируются главным офисом компании в качестве одного из основных преимуществ нашей платформы. Если не слышали об этом, то AliExpress CIS продвигает сейчас лозунг «user first, AI-driven» и заявляет о том, что уникальные ML-алгоритмы (machine learning), разработанные нашими инхауз-командами разработчиков, дают более высокие результаты с точки зрения выручки, чем стандартные фреймворки, которые используют все. Так как я успешно справился с проталкиванием вперед в компании этих инновационных продуктов и сделал личный вклад в значительную долю ее прибыли, то мне оказывается большое доверие. Но стратегические вопросы я все равно обсуждаю с очень интересными, прошедшими уникальный путь в карьере, людьми. Я говорю о высшем руководстве компании.

- Как же вам удается убедить топ-менеджмент и собственников, что новая гипотеза стоит того, чтобы взяться за ее реализацию? Тем более, если это не то, что все уже внедрили.

- Мне попадалась интересная книга одного американского гуру бизнеса, который ведет тренинги для руководителей. Он сравнивал отношения специалистов и топ-менеджмента с мужским и женским восприятием из книги «Мужчины с Марса, женщины с Венеры», мне это сравнение кажется забавным… и верным. Топ-менеджмент – люди, у которых на происходящее совсем другой взгляд, другая информированность. И разговаривать с высшим руководством нужно на их языке, тогда вас поддержат. У вас есть уникальная идея? Вы горите этой идеей и накопили массу информации о том, насколько она замечательная? Но топ-менеджер может остаться глух к ней. Вообразите себе типичного сотрудника, который стремится к повышению зарплаты и каждый раз при общении с руководством просит сделать это. А теперь представьте, что вы – тот человек, к которому все приходят за деньгами и бюджетом. Вы постоянно чувствуете давление на себя в вопросе выделения средств.

Если к вам приходит человек и просит вложиться в новую инициативу, вряд ли вы будете сильно вникать в то, как это удивительно – IoT-устройства для офиса или новый фреймворк для продающей платформы. У вас в голове будут бизнес-метрики, например ROI (Return-per-Investment), которыми вы оперируете в общении с членами совета директоров и другими руководителями. Если вы хотите добиться поддержки, то выбирайте из десятков своих аргументов самое важное. То, чем проект поможет компании. Излагайте это в максимально лаконичной форме. Причем, ваше представление о пользе компании может сильно отличаться от того, какой ее видит ваш собеседник. Постарайтесь понять, что он считает пользой.

- То есть гипотезу нужно проверить и предложить руководителю, сопровождая выжимкой о ее потенциальной результативности?

- У вас должны быть цифры прибыли, которую принесет проект. И прибыль эта должна быть интересной. Но прежде, чем что-то предлагать, ведите систематическую работу с гипотезами. Вы не сможете сделать руководству хорошего предложения, если у вас не будет организованной работы с гипотезами об улучшении. Сделайте ее частью планирования в рамках «спринтов» разработки. Тогда у вас будет нужный ритм работы с идеями. Вы будете организовано искать новое и организованно выбирать то, что наиболее интересно. Хорошая гипотеза – не результат какого-то внезапного озарения, как в фильмах. Вы накапливаете информацию, ведете исследование, анализируете. В специальных методиках есть такой тип документации, как Hypothesis BackLog. Вы как продакт-менеджер или Head of Monetization заносите туда идеи, собранные по всей организации. Затем вы их приоритизируете с помощью таких методов, как ICE, RICE, анализируя воздействие на бизнес. С их помощью выбираете наиболее интересные и идете с ними к руководству. Если вы будете предлагать то, что нужно руководителям, то завоюете доверие, и вас будут слушать.

Я хочу транслировать мысль, что идеи, которые действительно завоевывают бюджеты, рождаются только при системной, планомерной работе с гипотезами. Очень помогает в организации такой работы автоматизация. Начиная от Jira и заканчивая такими фреймворками, как ITE, RAT, Conjoint Analysis. Инструменты автоматизации могут, до определенной степени, запрограммировать правильную работу, заставить делать все только одним единственным, верным способом. Однако, как говорил один известный специалист по менеджменту: «автоматизация беспорядка приводит к автоматизированному беспорядку». Так что современные средства поиска продуктовых идей и их обработки, в том числе на нейросетях, это только инструменты. Организовать работу все равно должны вы.

- Если предложения были приняты, то что происходит дальше?

- Очень просто. Идея попадает в бэклог разработки. То есть в таск-трекеры для технических специалистов, и они начинают по ней работать. Также вы получаете все необходимые полномочия и ресурсы, необходимые для того, чтобы курировать проект.

- Что еще нужно знать и что нужно учесть, чтобы успешно получать финансирование под свои проекты у высшего руководства крупной компании?

- Многие продакт-менеджеры, да и другие специалисты, которые выступают с инициативами, хорошо знают свои KPI и часто ошибочно начинают их считать универсальными. Между тем, у топ-менеджмента они свои. Я рекомендую руководителям-специалистам познакомиться с финансами: прибыль, выручка, рентабельность. Топ-менеджмент обращает большое внимание на темпы роста, в том числе market share. Интересуется рентабельностью инвестиций и операционной маржинальностью, следит за ростом клиентской базы. Популярен NPS – коэффициент удовлетворенности клиентов. Многие «топы» используют его в качестве некоего среза ситуации. Не совсем чужда руководителям тема инноваций как таковых. В рейтингах, различных правительственных и общественных программах большую роль играет такой KPI: доля новых (инновационных) продуктов.

Беседа с Антоном Зольниковым открыла доступ в кулуары одного из технологических центров, где создание инноваций поставлено на поток. Здесь путь к очередному высокотехнологичному решению, не имеющему аналогов, пролегает через систематическую работу с гипотезами, нацеленную на бизнес-метрики аналитику, и трудные переговоры.